進(jìn)入20世紀(jì)90年代以來，隨著信息技術(shù)的高速發(fā)展和經(jīng)濟(jì)全球化的加快，眾多跨國公司的內(nèi)部信息交流渠道通暢，管理協(xié)調(diào)手段日益先進(jìn)，跨國公司的組織結(jié)構(gòu)也在日益地變“扁”和變“瘦”。從地區(qū)型、產(chǎn)品型、職能型等各種類型總部的建立和管理體制由單純的本國中心向本國中心、多元中心和全球中心并存的格局發(fā)展。
這種組織結(jié)構(gòu)是跨國公司依靠現(xiàn)代信息技術(shù)實(shí)施管理，減少企業(yè)經(jīng)營的不確定性和風(fēng)險(xiǎn)，建立精干高效的運(yùn)營體系，實(shí)行全球化經(jīng)營戰(zhàn)略的一種組織創(chuàng)新。變“扁”、變“瘦”都是信息化的結(jié)果，其目的是為了更快更好更省地面向市場和顧客，它意味著企業(yè)單元擁有更多的自主權(quán)，一般來說，具體的決策責(zé)任下放到組織下部，上層領(lǐng)導(dǎo)者來把握策略方向，各企業(yè)單元只要了解總公司經(jīng)營戰(zhàn)略，在方針制定上與總公司保持一致，而無須事事向上級(jí)匯報(bào)。
1．精干高效的組織管理系統(tǒng)
跨國公司這一組織結(jié)構(gòu)的變化是其全球化經(jīng)營戰(zhàn)略的需要，跨國公司的全球經(jīng)營，需要發(fā)達(dá)的公司治理結(jié)構(gòu)；日趨激烈的全球競爭，需要靈活的戰(zhàn)略管理機(jī)制。近年來，跨國公司致力于克服傳統(tǒng)的過分龐雜、多層次、高集權(quán)的金字塔式管理模式弊端，組建靈活精干的組織結(jié)構(gòu)與高效運(yùn)行機(jī)制，以便確保和提高企業(yè)競爭力。
跨國公司這一組織結(jié)構(gòu)的變化是其全球化經(jīng)營戰(zhàn)略的需要，跨國公司的全球經(jīng)營，需要發(fā)達(dá)的公司治理結(jié)構(gòu)；日趨激烈的全球競爭，需要靈活的戰(zhàn)略管理機(jī)制。近年來，跨國公司致力于克服傳統(tǒng)的過分龐雜、多層次、高集權(quán)的金字塔式管理模式弊端，組建靈活精干的組織結(jié)構(gòu)與高效運(yùn)行機(jī)制，以便確保和提高企業(yè)競爭力。以雀巢公司為例，雀巢公司董事會(huì)下設(shè)的董事委員會(huì)、薪酬委員會(huì)、審計(jì)委員會(huì)分別由3-4名相關(guān)董事組成。其中由董事長、CEO、審計(jì)委員及資深專家組成的董事委員會(huì)是有機(jī)協(xié)調(diào)董事會(huì)、經(jīng)理層、監(jiān)事會(huì)等工作的組織機(jī)構(gòu)，開會(huì)議事次數(shù)較多，為高效推進(jìn)企業(yè)協(xié)調(diào)運(yùn)行提供靈活的組織保障。如今，雀巢集團(tuán)創(chuàng)始人家族成員，作為股東主要享受相應(yīng)收益權(quán)，但既不是董事會(huì)成員，也不任重要經(jīng)營管理職務(wù)。
2．市場運(yùn)營高速的信息化戰(zhàn)略
信息技術(shù)已經(jīng)成為跨國公司有效協(xié)調(diào)日益龐大的合作企業(yè)和客戶群，進(jìn)行市場運(yùn)營的重要手段。據(jù)國際數(shù)據(jù)公司(IDC)2001年11月份的研究表明，世界各國公司通過互聯(lián)網(wǎng)購買的商品和服務(wù)的貿(mào)易額到2005年可達(dá)到4.3萬億美元，亞太地區(qū)的貿(mào)易額在2000年到2005年的平均年增長率可達(dá)到109%。從這一數(shù)字可以看出，全球企業(yè)的網(wǎng)絡(luò)信息化程度在迅速加深。跨國公司實(shí)施網(wǎng)絡(luò)化戰(zhàn)略進(jìn)行市場營銷，加速了對市場的快速反映和決策，從某種意義上說，企業(yè)市場運(yùn)營的速度取決于網(wǎng)絡(luò)化程度的高低。因此，跨國公司不惜代價(jià)，紛紛加大對信息技術(shù)設(shè)備的投入。
3．海納百川的國際化人才競爭戰(zhàn)略
企業(yè)的競爭是人才的競爭，隨著跨國公司全球競爭的加劇，跨國公司的人才戰(zhàn)略也發(fā)生了變化，網(wǎng)羅全球優(yōu)秀人才已成為跨國公司重要的人才戰(zhàn)略。無論是跨國公司的高層管理人員，還是全球性優(yōu)秀的科研人才都已進(jìn)入了跨國公司搜尋的視野當(dāng)中。
1）企業(yè)高管人員的國際化。過去，跨國公司為了加強(qiáng)對公司的控制，高層管理人員通常都是由母國產(chǎn)生，其海外公司也都是由母國委派，現(xiàn)在，管理層吸納國際化人才已成為主流。在跨國公司的最高決策層已不乏其他國籍的優(yōu)秀管理人才；在其海外子公司，隨著跨國公司本土化戰(zhàn)略的實(shí)施，運(yùn)用當(dāng)?shù)氐墓芾砣瞬乓殉蔀橹髁鳌?BR>
?。?）企業(yè)科研人才的國際化。近年來，跨國公司除通過優(yōu)厚的待遇直接聘用各國（各地區(qū)）的高級(jí)專門人才外，還大量在海外高科技人員密集區(qū)建立研發(fā)機(jī)構(gòu)，通過研發(fā)機(jī)構(gòu)與東道國爭奪優(yōu)秀科技人才，以使公司立于不敗之地。
?。?）注重國際化的人才選拔和培養(yǎng)?？鐕静粌H僅注重對世界各國優(yōu)秀人才的使用，而且注重國際化人才的選拔與培養(yǎng)，以保證跨國公司人才戰(zhàn)略的可持續(xù)性。許多跨國公司已經(jīng)把目光放到我國高校的本科生。
4．“一業(yè)為主”的專業(yè)化經(jīng)營戰(zhàn)略
近年來，突出強(qiáng)大主業(yè)，提高企業(yè)核心競爭力的專業(yè)化經(jīng)營已經(jīng)成為跨國公司業(yè)務(wù)整合的目標(biāo)和發(fā)展的主要趨勢。大部分歐洲跨國公司都以自己的核心技術(shù)為主線，執(zhí)著追求主業(yè)突出的專業(yè)化經(jīng)營。在不斷改良傳統(tǒng)產(chǎn)品過程中，豐富經(jīng)營品種，優(yōu)化產(chǎn)品結(jié)構(gòu)，推動(dòng)經(jīng)營業(yè)務(wù)縱深發(fā)展。例如，雀巢公司成立以來，一直從事飲食品行業(yè)，其業(yè)務(wù)領(lǐng)域也基于食品制造技術(shù)得到拓寬和發(fā)展；寶馬、奔馳等公司也在一個(gè)世紀(jì)的企業(yè)發(fā)展中，始終集于汽車制造業(yè)，并以其高強(qiáng)的發(fā)動(dòng)機(jī)制造技術(shù)為基礎(chǔ)，拓寬相關(guān)機(jī)動(dòng)交通工具產(chǎn)業(yè)；歐米加公司則專心致志地開拓鐘表產(chǎn)業(yè)的縱深發(fā)展。
5．跨國購并的投資擴(kuò)張戰(zhàn)略
隨著跨國公司全球化戰(zhàn)略的實(shí)施，戰(zhàn)略性的跨國購并已經(jīng)成為跨國公司投資擴(kuò)張的主要形式。據(jù)聯(lián)合國《2000年世界投資報(bào)告》顯示，進(jìn)入20世紀(jì)90年代以后，國際生產(chǎn)的大部分增長是由跨國購并，而不是由新建投資推動(dòng)的。1998年～2000年間，跨國并購占跨國公司對外直接投資比重的８０％以上。2000年，跨國公司在全球的跨國并購規(guī)模創(chuàng)紀(jì)錄地達(dá)到１．１萬多億美元。由于跨國企業(yè)購并活動(dòng)集聚增加，全球跨國投資不斷上漲，2000年增幅高達(dá)１８％，總計(jì)１．３萬億美元。
6．充滿活力的技術(shù)創(chuàng)新戰(zhàn)略
由于跨國公司間的激烈競爭以及對全球市場的驅(qū)動(dòng)，跨國公司始終在源源不斷地從事新產(chǎn)品、新技術(shù)的研發(fā)，如果沒有技術(shù)創(chuàng)新，跨國公司一天都不能生存。由此，充滿活力的企業(yè)技術(shù)創(chuàng)新也源源不斷地為企業(yè)創(chuàng)造超額利潤。近幾十年來，世界上的重大技術(shù)創(chuàng)新主要來自發(fā)達(dá)國家的跨國公司。目前，美、日等發(fā)達(dá)國家的科技投入占全世界的90％以上，而這些國家跨國大公司的科技投入一般超過本國科技投入的60％以上。世界500大集中擁有和控制著這些國家90%的技術(shù)生產(chǎn)和75%的技術(shù)貿(mào)易。
7．雄霸全球的一體化戰(zhàn)略與遍地開花的本地化戰(zhàn)略遙相呼應(yīng)
“思考全球化，行動(dòng)本土化”是進(jìn)入20世紀(jì)90年代以來，跨國公司為之不懈努力的戰(zhàn)略目標(biāo)。進(jìn)入21世紀(jì)后，跨國公司的全球化戰(zhàn)略主要是通過本土化戰(zhàn)略加以實(shí)施的。通過本土化戰(zhàn)略，越來越多的東道國企業(yè)被納入跨國公司的全球化戰(zhàn)略體系中去，因此，本土化戰(zhàn)略是跨國公司全球化戰(zhàn)略的重要保證。
8．總經(jīng)理報(bào)酬已經(jīng)成為公司治理的一種重要工具
公司治理指用于決定和控制一個(gè)組織的戰(zhàn)略方向和業(yè)績表現(xiàn)的各種利益相關(guān)者之間的關(guān)系。它作為公司戰(zhàn)略管理過程的一部分，其作用越來越重要。尤其是董事會(huì)對首席執(zhí)行官的報(bào)酬，如果董事會(huì)在給予公司的戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)人--首席執(zhí)行官們在報(bào)酬上做出了錯(cuò)誤的決定，整個(gè)公司也即股東的權(quán)益會(huì)因此受到損失。因此，報(bào)酬是用來激勵(lì)首席執(zhí)行官做出符合公司特別是股東最大利益的行為。跨國公司近年來把提高總經(jīng)理報(bào)酬作為公司治理的一種重要工具。目前，美國企業(yè)普遍以高工資收入和認(rèn)購股權(quán)兩種做法來提高首席執(zhí)行官的報(bào)酬。僅在1999年，美國的首席執(zhí)行官的平均年收入已接近1000萬美元，大約是與其身體等重的黃金價(jià)值的12--13倍。比如，迪斯尼公司的首席執(zhí)行官邁克爾·艾斯納（Michael Eisner）最近5年的總報(bào)酬為6.31億美元；史蒂文·希爾伯特（Stephen Hilbert），Conseco公司的首席執(zhí)行官--3.56億美元；史蒂文·凱斯（Stephen Case），美國在線首席執(zhí)行官--2.2億美元；杰克·韋爾奇，通用電氣執(zhí)行官--1.64億美元。在20世紀(jì)80--90年代初的美國，首席執(zhí)行官的報(bào)酬就與公司運(yùn)營狀況緊密相關(guān)，其中尤為重要的是他們的收入與公司股票市場價(jià)值之間的聯(lián)系。所以給予公司首席執(zhí)行官以購股權(quán)證的做法就很普遍。即允許以一定價(jià)格購買本公司一定數(shù)量的股票，目的是激勵(lì)他們發(fā)揮經(jīng)營才干，提高經(jīng)營水平。80年代認(rèn)股權(quán)證只占美國總裁收入的2%，1994年達(dá)到了26%，而1998、1999年美國總裁的年收入中超過50%是來自認(rèn)股權(quán)證。股東和董事會(huì)一直在試圖鼓勵(lì)首席執(zhí)行官們通過提升公司的價(jià)值來追求股東利益的最大化，從而增加股東和本人的財(cái)富。
