對真功夫來說，企業(yè)發(fā)展到300家的時候面對著巨大的管理挑戰(zhàn)，如何向3000家發(fā)展，來自百勝集團的CIO王磊用嫁接手術(shù)勇敢擁抱挑戰(zhàn)。
在來到真功夫之前，王磊在百勝餐飲集團干了十年，親眼見證和實際推動了肯德基在中國從300家到3000家擴張的全過程。這也是推動它來到真功夫最直接的動因，“我期待在人生道路上，再次看到一個企業(yè)如何從300家發(fā)展到3000家的過程，并親自參與它”。
在老員工看來，廣州高盛大廈真功夫總部有一段時間幾乎完全換了番模樣——幾乎每天都有新領(lǐng)導(dǎo)和同事進來，而且來了就能迅速指出公司的問題所在，一看就是“高手”。 現(xiàn)任CIO王磊就是其中之一。下車伊始，王磊就給真功夫劃定了麥當(dāng)勞營運模式嫁接百勝餐飲集團(包括肯德基、必勝客和東方既白)管控模式的發(fā)展體系，這個計劃的初期即以1000店為設(shè)計基礎(chǔ)，并具備擴展支持2000+家餐廳的能力，一舉滿足了老板蔡達標(biāo)的想象空間。
集團副總裁兼CFO洪人剛是最先和王磊面談的公司高層，那次兩人的長談，使王磊了解了真功夫的現(xiàn)狀，未來和期待的愿景，通過對真功夫當(dāng)時的IT建設(shè)的分析， 王磊覺得，真功夫在做大做強之前，的確需要一整套的IT來支持，“而我是最適合它實現(xiàn)這個信息系統(tǒng)的人?！?/FONT>
王磊的底氣來自于在百勝餐飲集團多年的歷練。在十年中，他完成肯德基和必勝客收銀POS從第三代到第四代的轉(zhuǎn)換和統(tǒng)一，成功的引用了美國Comprise系統(tǒng)，并通過主導(dǎo)開發(fā)幫助百勝實現(xiàn)了餐廳后臺管理和人力資源管理，并使餐廳數(shù)據(jù)與ERP系統(tǒng)緊密對接，并建立了完善的維修支持體系，有效的保證了IT從支撐到引領(lǐng)集團發(fā)展的任務(wù)。
其實信息管理部只是這次蔡達標(biāo)引進的職業(yè)經(jīng)理人的一部分，其他人則分赴餐廳優(yōu)化，營運，財務(wù)，市場，資產(chǎn)保護，采購供應(yīng)鏈，生產(chǎn)配送等各個專業(yè)崗位，其中也有來自麥當(dāng)勞的團隊。
然而，蔡達標(biāo)對于信息管理似乎寄予了更多的希望，這從他扔下的一句“信息技術(shù)也是生產(chǎn)力”表露的淋漓精致，并且在他的一手推動下成立了信息委員會，并同意對餐廳系統(tǒng)和總部系統(tǒng)進行變革。
得到了組織機構(gòu)和資金支持的王磊，和他昔日配合默契的戰(zhàn)友并肩作戰(zhàn)，開始了自己的嫁接工程，他們將練出怎樣一套新的“真功夫”呢?
談起自己選定的戰(zhàn)略，王磊指出，作為世界最大的兩家餐飲集團，他們的成功和很多要歸功于他們的管理模式，而真功夫具備來自這兩個團隊的優(yōu)秀經(jīng)理人， 任何一種模式一定有它的優(yōu)點和弱項，這就是嫁接這兩種模式的來源。關(guān)鍵原因在于營運的執(zhí)行力麥當(dāng)勞強，系統(tǒng)的管控力百勝強，換句話說，前者在執(zhí)行中能做到“老板說一就是一”，而后者則會在操作中考慮“為什么說一”，這正可以滿足蔡達標(biāo)看似矛盾的心里，即期盼執(zhí)行力，又不能太僵化。
說起這種嫁接手術(shù)的難點，則是麥當(dāng)勞、肯德基和真功夫三種管理模式背后的碰撞，而在王磊看來，突破這個難點的辦法也很簡單，“就是廣泛的討論，并根據(jù)實際情況作出決定”。其實，王磊和他的同事都牢記著一句自己部門的座右銘：盡最大的努力，第一次把事情做對?！斑@個‘做對’實際是歸納了大量討論的結(jié)果”。
這時候就必須提到真功夫成立的信息委員會。它實際是一個溝通機制，由蔡總牽頭，各業(yè)務(wù)部門和王磊不定期協(xié)調(diào)和溝通，“坐下來討論每一個超過5000塊錢以上IT投資的策略是不是應(yīng)該，應(yīng)該怎么樣，最后做出一個決議，然后按照這個決議執(zhí)行?！痹谕趵诳磥?，每個流程的改造會影響營運，大家都坐下來的時候，這個系統(tǒng)可能會延遲，但不會失敗，因為方向定了。事實上，決定不允許負(fù)庫存就是這個委員會的集體智慧。
在這樣的決策指導(dǎo)下，王磊首先從解決“飛單”下手，將在麥當(dāng)勞大獲成功的NEWPOS系統(tǒng)引入真功夫的運營體系，實現(xiàn)了員工點餐行為的集中管控。事實上，目前百勝餐飲的餐廳POS裝機數(shù)量已經(jīng)達到17000臺，擴展能力已經(jīng)得到了嚴(yán)酷的考驗，這意味著未來真功夫的擴張，在這個層面，靈活延伸和拓展的空間非常之大。
在此基礎(chǔ)上，IT部門根據(jù)真功夫的特性設(shè)計了一套后臺系統(tǒng)(MIS)，它可以實時讀取前臺Poss系統(tǒng)的數(shù)據(jù)，然后做出分析得出理論值，再通過和盤點實際值的差異，就從另外一個角度避免了員工的不規(guī)范行為。其實這里王磊和他的同事們復(fù)制了百勝集團的管控體系分析能力，每一個餐飲業(yè)都有自己的個性，所以沒有一個Miss系統(tǒng)是能買的，而當(dāng)成熟的系統(tǒng)缺失時候，經(jīng)驗就成為開發(fā)成功最大的保證。
之后，王磊為真功夫植入新的神經(jīng)系統(tǒng)，通過引進用友NC全面實現(xiàn)管控集團的財務(wù)、生產(chǎn)鏈、采購供應(yīng)鏈、物流配送鏈、人力資源、食品安全管控的協(xié)調(diào)運行。事實上，快餐企業(yè)除了存在“飛單”的問題，還有各種浪費，以及人力分配的不合理，“大筆的錢從這兒溜走了”，而從供應(yīng)鏈的角度來看，更多的是浪費，這指的是餐廳生產(chǎn)的東西最后賣得不夠好，浪費在物流體系里，到期了就要拋棄，而通過全面的集成管控，王磊正在著力解決這一問題。
同時，王磊還在考慮系統(tǒng)充分考慮啟動加盟以后的信息支持以及餐廳和總部系統(tǒng)具備擴展到各個業(yè)務(wù)形態(tài)的接口，包括24小時餐廳，汽車穿梭(DT)和網(wǎng)上訂餐外送等業(yè)務(wù)。
現(xiàn)在，數(shù)據(jù)顯示，新的點餐系統(tǒng)提高點餐效率至少1倍，在后臺系統(tǒng)和總部ERP趕上甚至超越了肯德基的水平，在系統(tǒng)設(shè)計上，真功夫目前已經(jīng)達到，并在結(jié)構(gòu)設(shè)計上超越了麥當(dāng)勞和肯德基，而在IT人員效率和維修成本上對比則更為強烈，真功夫16個IT人員支撐著340家餐廳，人均服務(wù)21.25家，而肯德基是179人的團隊支撐著3329家店，人均服務(wù)18.89家。
