根據(jù)本次的《2009年全球CIO大調(diào)查》發(fā)現(xiàn)，在現(xiàn)今經(jīng)濟(jì)情勢(shì)如此低迷的環(huán)境之下，只會(huì)以“加速企業(yè)業(yè)務(wù)流程”及“提高用戶生產(chǎn)力”應(yīng)對(duì)的IT主管，已經(jīng)不能稱得上是“成功的CIO”。
本次調(diào)查中，涉及到的內(nèi)容包括：據(jù)數(shù)據(jù)顯示，對(duì)CIO而言，現(xiàn)在的情勢(shì)依然險(xiǎn)峻。而惡劣的經(jīng)濟(jì)環(huán)境究竟如何改變IT生態(tài)，CIO目前所要面對(duì)的陷阱究竟有哪些，正是重點(diǎn)所在。
CIO的看似“光明”的前景
低估美國金融風(fēng)暴威力并同時(shí)高估自己能力的CIO，2009年得要有換工作的心理準(zhǔn)備。根據(jù)美國CIO雜志的《CIO大調(diào)查》，在全球經(jīng)濟(jì)不景氣的當(dāng)下，相信自己有能力應(yīng)對(duì)危機(jī)的CIO還為數(shù)不少，但這群人顯然是沒看到，自己與老板之間對(duì)于未來企業(yè)的發(fā)展方向及所處環(huán)境認(rèn)知，已經(jīng)有了一段極大的差距。
如果單純就CIO的觀點(diǎn)來看，目前處境簡直跟天堂一樣。根據(jù)調(diào)查顯示，今年有越來越多的CIO身居要位，開始直接向CEO報(bào)告，不僅晉身成為高層經(jīng)營團(tuán)隊(duì)的一員、所得薪資也變多、任職時(shí)間亦跟著拉長。此外，有2/3的CIO還身兼非IT部門，像是業(yè)務(wù)或客服單位的主管。
而從此份調(diào)查中亦透露，許多CIO認(rèn)為“技術(shù)”，特別是“IT技術(shù)”，會(huì)是企業(yè)產(chǎn)品、配送、銷售模式，甚至是與友商進(jìn)行競爭的核心。另一方面，不少CIO也認(rèn)為IT單位在去年有不錯(cuò)的表現(xiàn)。舉例來說，在506位受訪的CIO中，有70%的比例表示：“IT已經(jīng)被公司認(rèn)為是公司最重要的伙伴?！?BR> 你認(rèn)為這樣光明的前景將會(huì)一直持續(xù)下去？對(duì)嗎？
也許是吧？在與Forrester Research針對(duì)600位CEO所做的調(diào)查，詢問他們對(duì)于“IT部門在企業(yè)關(guān)鍵領(lǐng)域表現(xiàn)”的意見互相比較，其結(jié)果可能會(huì)嚇你一大跳。
一方面，幾乎所有的企業(yè)老板都一致肯定，IT對(duì)于公司產(chǎn)品與競爭力有著重要的影響，但在此同時(shí)，他們也都認(rèn)為，IT在這方面的表現(xiàn)并不如CIO所想的那么杰出。舉例來說，根據(jù)Forrester的調(diào)整，有46%的受訪者認(rèn)為，IT在改善產(chǎn)品或流程質(zhì)量的表現(xiàn)，僅是“尚可”，甚至是“差”。
更甚者，有64%的CIO覺得，公司高層已經(jīng)很清楚的與他們溝通過“對(duì)于IT的期待”。但在我們的調(diào)查中卻發(fā)現(xiàn)，IT人員對(duì)于公司生存致為關(guān)鍵的“顧客”，所投入的時(shí)間是少之又少，而且也沒什么影響力。只有分別為15%及11%的IT人員表示，“顧客關(guān)系”與“發(fā)掘與維持客戶”是他們?cè)?008年工作的重點(diǎn)。而在2009年，這比例更是只有微幅的成長，到達(dá)17%而已。
相對(duì)的，根據(jù)Forrester Research的調(diào)查，在CEO方面，有53%的受訪者認(rèn)為，IT部門最重要的工作就是幫忙“發(fā)掘與維持客戶”，而該部門在去年的表現(xiàn)又如何呢？有高達(dá)49%的CEO表示，IT部門在這方面的績效，只能用“尚可”，甚至是“差”來形容。而有5%的CEO更認(rèn)為，IT部門在此根本是毫無績效可言。至于在“顧客關(guān)系”的影響力上，IT部門的表現(xiàn)也是相當(dāng)糟糕。
如果是在以往穩(wěn)定的情勢(shì)下，CIO與CEO認(rèn)知的差距，也不過就是顯示IT部門還在狀況外，所發(fā)展的方向與企業(yè)的目標(biāo)不甚吻合。但在當(dāng)今金融體系幾乎全面崩潰，政府投入大量貸款試圖拯救企業(yè)之時(shí)，以往CIO行之有年的工作重點(diǎn)與模式，亦受到相當(dāng)?shù)臎_擊。根據(jù)American Enterprise Institute（AEI，非營利性質(zhì)的經(jīng)濟(jì)智庫）的預(yù)估，“金融風(fēng)暴”已經(jīng)讓全球房地產(chǎn)與金融市場(chǎng)市值蒸發(fā)了25兆美元（其中有一半在美國）。而到了2009年底，總損失可能會(huì)達(dá)到40兆。身為公司高層主管的CIO，面對(duì)這種處境，可不能再等老板下紙條辦事。除了與公司經(jīng)營目標(biāo)串接并提供回饋等這類被動(dòng)性的工作外，CIO還應(yīng)該要更積極地尋找新目標(biāo)，為公司求存發(fā)揮其應(yīng)盡的功能。
為了撐過艱困的2009年，面對(duì)當(dāng)下公司經(jīng)營環(huán)境崩盤的局勢(shì)，除了需要認(rèn)清自身的缺陷，盡快地打破過往的迷思外，CIO也必須開始重新思考、組織及運(yùn)用IT。根據(jù)我們的調(diào)查發(fā)現(xiàn)，在243位IT主管中，有40%計(jì)劃縮減今年度的IT預(yù)算；23%在過去6個(gè)月內(nèi)組織曾經(jīng)縮編，11%則打算在今年4月前進(jìn)行裁員。
舉例來說，房地產(chǎn)開發(fā)公司Lowe Enterprises的CIO Rick Belmonteko就表示，IT部門在去年就裁了20%的人力，所有的IT項(xiàng)目全部凍結(jié)到2010年才執(zhí)行。而在美國政府挹注850美元支持AIG之前，該公司的CIO Patrick Lanza原本準(zhǔn)備對(duì)幾個(gè)不同的金融產(chǎn)品進(jìn)行IT系統(tǒng)整合，最后也被迫放棄。至于情況較好的保險(xiǎn)業(yè)者─Conseco，其CIO Russ Bostick也開始進(jìn)行全面性的人事凍結(jié)。
曾經(jīng)擔(dān)任過Xerox及Rockwell的IT主管，現(xiàn)任Peer Consulting Group資深合伙人James Sutter指出，IT的成本是公司內(nèi)最顯而易見的支出，但其效益卻一直難以量化?！盎谪?cái)務(wù)方面的考慮。”Sutter說：“在現(xiàn)在情勢(shì)吃緊的狀態(tài)下，無法證明其重要性的支出項(xiàng)目全部會(huì)被取消?！备鶕?jù)本次的CIO雜志的調(diào)查也發(fā)現(xiàn)，分別有49%及23%的IT主管表示，已經(jīng)或?qū)?huì)延誤其預(yù)計(jì)執(zhí)行的IT計(jì)劃。
另外根據(jù)數(shù)據(jù)顯示，IT的平均支出約占公司年總營收的5%，至于實(shí)際的多寡，則視CFO需要美化企業(yè)財(cái)務(wù)報(bào)表數(shù)字的程度而定。但值得CIO留意的是，雖然IT費(fèi)用在企業(yè)精簡的過程中，幾乎鐵定會(huì)是在第一波被削減的對(duì)象，但如果程度太過，或是削減到錯(cuò)誤的地方，如果公司不幸又遇上第二波危機(jī)時(shí)，那可會(huì)面臨無法響應(yīng)的冏境。Chubb公司前任CIO June Drewry就表示：“值此關(guān)鍵時(shí)刻，企業(yè)無不謀求推出新的產(chǎn)品，以期獲得更大的營收?！钡@往往會(huì)需要IT從中的參與，缺乏這方面的預(yù)算，不僅會(huì)影響正常的企業(yè)營運(yùn)，也代表著日后競爭實(shí)力的削減?！斑@也是IT集中化的后遺癥?！盌rewry說：“一講到用錢，每個(gè)人都會(huì)爭著說：‘這是你該付的’。”
有幾種方式可以讓你擺脫這樣的困境。藉由CIO下列特質(zhì)的轉(zhuǎn)換，像是“更廣泛的知識(shí)”、“運(yùn)用數(shù)字證據(jù)說故事的能力”及“沉著負(fù)責(zé)的精神”，雖說還是無法讓IT預(yù)算免于一刀，但至少能夠讓你做出明智的抉擇，將IT資源集中于最能協(xié)助企業(yè)脫離困境的領(lǐng)域─顧客。而當(dāng)金融危機(jī)過后，也許你會(huì)發(fā)現(xiàn)：IT真的變成企業(yè)營運(yùn)不可或缺的骨干了。
CIO與CEO之間的誤會(huì)
從部份調(diào)查數(shù)據(jù)顯示，CEO與CIO之間的互動(dòng)是十分緊密。有高達(dá)3/4的CEO認(rèn)為，IT是其業(yè)務(wù)與配銷模式的重要基礎(chǔ)。而有65%的CIO則深信，IT會(huì)是公司最有力的競爭武器─非IT人士的比例還更高，有72%。
但相對(duì)的，這些數(shù)據(jù)也透露出人們對(duì)于IT的失望程度。舉例來說，CIO所自認(rèn)的表現(xiàn)，往往要比其它非IT同僚所評(píng)價(jià)的要差，這中間也包含運(yùn)用IT做為企業(yè)“核心產(chǎn)品”與“核心競爭力”的部份。有鑒于CIO與其它同僚互動(dòng)的頻繁，會(huì)有如何落差實(shí)在是令人感到意外的事情。Geico的CIO Jess Reed對(duì)此表示：“這可能是CIO仍未真正與企業(yè)目標(biāo)串接，否則不應(yīng)該會(huì)發(fā)生這樣的問題?！?BR> 幸運(yùn)的是：這些問題還是有辦法改善。除了認(rèn)真做事外，CIO還應(yīng)更積極地，用“推銷”的方式，讓公司其它單位知道并認(rèn)可IT部門的價(jià)值。“以往 IT人員在這方面并沒有做好處理?！盕orsythe這家IT顧問公司的顧問Ken Zivic表示：“他們認(rèn)為‘銷售價(jià)值’是一件很困難的事情，但實(shí)情并非如此。
如何改善IT人員“推銷”的技巧
要如何改善IT人員“推銷”的技巧？有下列4項(xiàng)基本技巧要注意。
技巧1：擴(kuò)大知識(shí)的領(lǐng)域范圍
凡是擅長于領(lǐng)導(dǎo)的執(zhí)行者，往往本身也是多才多藝。從事于“領(lǐng)導(dǎo)能力”訓(xùn)練，本身也是《Lead by Example: 50 Ways Great Leaders Inspire Results》一書的作者John Baldoni表示，這說法對(duì)CIO也同樣適用，特別是這經(jīng)濟(jì)如此不景氣的當(dāng)下。
“高層主管應(yīng)該具備‘慎謀能斷’的特質(zhì)?！盉aldoni表示：“如果曾經(jīng)在經(jīng)濟(jì)蕭條期間當(dāng)過主管，年紀(jì)在40歲以上，更是大大加分?！彼J(rèn)為，一位成功的CIO，至少要有待過其它部門的經(jīng)驗(yàn)，對(duì)企業(yè)營運(yùn)的作業(yè)非常熟悉，或是能透過其它管道了解數(shù)據(jù)中心以外的世界。那表示，“CIO除了要懂IT外，對(duì)于MBA或其它更進(jìn)一步的非IT知識(shí)，如供應(yīng)鏈、工程設(shè)計(jì)及營運(yùn)制造，多多少少也要有一些涉獵?！盉oston Scientific的CIO Rich Adduci表示：“CIO對(duì)企業(yè)每個(gè)層面的事情多少應(yīng)該要懂一些，并將它們回饋到IT上?！?BR> 就一般企業(yè)的經(jīng)驗(yàn)也認(rèn)為：“懂得越多的經(jīng)理人，辦事效率要比只專精某一方面的專家來得更好。”根據(jù)《2009年CIO大調(diào)查》的數(shù)據(jù)顯示，有64%的受訪者除了本身的IT職責(zé)外，同時(shí)還要負(fù)責(zé)非IT的營運(yùn)項(xiàng)目。這種現(xiàn)象不僅限于小公司，連在大企業(yè)也越來越普遍，而且越高薪的CIO，越有可能會(huì)這樣身兼數(shù)職。（這比例由兩年前的46%，升高為去年的49%。）
淵博的知識(shí)也意味著簡化溝通，特別是在高層策略會(huì)議上，那兒可是爭奪預(yù)算的殺戮戰(zhàn)場(chǎng)，每個(gè)人只想著“砍！砍！砍！”。這些高層主管可沒什么閑情逸致在跟CIO解釋企業(yè)營運(yùn)的ABC，而是忙著說服別人接收自己的觀點(diǎn)。Conseco的CIO Bostick說：“有了這些知識(shí)，你就能夠和這些人一起討論，并且更快速地做出決定?！?BR> 技巧2：增進(jìn)說服技巧
想一想那些有影響力的同事。他們可能沒有顯赫的職稱，但是就是有辦法主導(dǎo)公司的意見與政策。他們之所以那么有影響力，是因?yàn)樗麄冎廊绾蝹鬟_(dá)他們的想法與意見。他們很擅長描繪一個(gè)美好的前景或故事，讓你能為之心動(dòng)。
Peer顧問公司的Sutter表示，需要跨部門進(jìn)行協(xié)調(diào)與溝通的CIO，一定要想辦法增加自己“說故事”的能力。特別是在當(dāng)下大蕭條的時(shí)節(jié)，許多企業(yè)IT的預(yù)算往往被精簡。由于IT項(xiàng)目需要有足夠的經(jīng)費(fèi)才能推動(dòng)，因此這種“說故事”以說服他人的能力更顯重要。
CIO要接受人們把IT視為“成本中心”的看法，把說服的重點(diǎn)放在：“如果企業(yè)愿意投入資金支持IT，那IT將會(huì)反饋什么給他們?！盉right Horizons的IT副總裁Tim Young強(qiáng)調(diào)：“特別是‘IT能如何協(xié)助他們爭取并留住顧客’?！?BR> Young舉了一個(gè)實(shí)例：由于該公司在信息安全技術(shù)與處理方面的能力，讓他們公司擊敗競爭對(duì)手，簽下許多大單。Young的IT同仁會(huì)協(xié)助業(yè)務(wù)人員準(zhǔn)備簡報(bào)數(shù)據(jù)，與客戶分享該公司對(duì)于資安保全與風(fēng)險(xiǎn)控管的做法?！拔覀兪乾F(xiàn)在唯一有資安專家參與簡報(bào)的廠商，這讓我們輕松地?fù)魯「偁帉?duì)手。”Young這么表示。
做資安很花錢嗎？當(dāng)然！但如果沒有進(jìn)行這些項(xiàng)目，沒有IT人員陪同業(yè)務(wù)爭取客戶，那這些案子也沒辦法這么快簽下來。
為了避免財(cái)務(wù)長質(zhì)疑投入IT費(fèi)用所創(chuàng)造的成效，CIO在平日就應(yīng)該要準(zhǔn)備好許多這類的故事，以說服公司其它同仁相信IT所能為他們帶來的效益。Sutter認(rèn)為：“CIO應(yīng)該要以活生生的案例與故事，取代平淡無奇的作業(yè)報(bào)告，這樣更能說服他人?！?BR> 技巧3：強(qiáng)化數(shù)據(jù)管理能力
CIO在下達(dá)任何指令或決策時(shí)，背后一定要有足夠的數(shù)據(jù)加以支持。就像醫(yī)生追蹤病患的心跳與血壓…等數(shù)據(jù)一樣，CIO也應(yīng)該對(duì)一些IT的關(guān)鍵數(shù)據(jù)有所掌握，如IT的成本結(jié)構(gòu)（包含固定成本與變動(dòng)成本）、會(huì)影響IT績效表現(xiàn)的成本因子，以及過去與未來3年企業(yè)對(duì)于IT績效的衡量方式與標(biāo)準(zhǔn)等。
Cerberus公司（該公司于2007年買下了克萊斯勒汽車公司）的前任IT主管與現(xiàn)任資深顧問Albert Eng表示，特別是在公司成為并購目標(biāo)之時(shí)，這些與IT的相關(guān)數(shù)據(jù)更是重要。它們能協(xié)助高層正確的評(píng)估你的團(tuán)隊(duì)表現(xiàn)、了解系統(tǒng)的作業(yè)能力、維持對(duì)于過去項(xiàng)目的評(píng)價(jià)，以及用足夠引人注意的方式，保住你在并購后的飯碗。
Sabre的CIO Barry Vandevier表示，即便不為并購做準(zhǔn)備，CIO也應(yīng)該要知道這些重要的數(shù)據(jù)從何而來。Sabre這家有30億美金營業(yè)額的公司近幾年來一直努力地壓縮IT成本，藉以對(duì)抗航空旅行業(yè)長期以來的成本壓力。
航空旅行業(yè)最大的成本來自人工。在比較過美國與其它國家的人工后，Sabre發(fā)現(xiàn)國內(nèi)的勞工成本要高出許多。但Sabre并沒有因此立刻進(jìn)行大規(guī)模的外包，相反地，他們依據(jù)公司市場(chǎng)擴(kuò)展、顧客數(shù)量等考慮因素，開始在不同的地理區(qū)域，像是波蘭、南非及印度聘用員工，并盡可能地利用科技，提供客戶最貼身的服務(wù)項(xiàng)目。根據(jù)上述的原則，在2003年時(shí)，Sabre的IT部門在美國的人力占85%；2006年之后則降為45%。“部份原因是因?yàn)椴①徚藲W洲的公司。”Vandevier強(qiáng)調(diào)：“但更重要的理由是基于效能的考慮。”這對(duì)Sabre來說是家常便飯的事。
技巧4：達(dá)成雙邊互動(dòng)
你知道現(xiàn)在最流行的“Leadership Table”議題嗎？趕快發(fā)展一套屬于自己的“Leadership Table”吧！有好幾位受訪的CIO為了讓IT項(xiàng)目更能符合企業(yè)的營運(yùn)目標(biāo)，而自己設(shè)立了一個(gè)IT指導(dǎo)委員會(huì)，并且邀請(qǐng)CEO的加入。從事網(wǎng)絡(luò)交易的Scottrade的CIO Ian Patterson表示，此項(xiàng)舉措有助于強(qiáng)化IT的職能，同時(shí)讓系統(tǒng)發(fā)展的工作更加順利。
舉例來說，Patterson表示，在去年10月份的一場(chǎng)會(huì)議中，他與CEO─Riney，以及多位的IT經(jīng)理，共同討論將顧客期望納入Scottrade產(chǎn)品與服務(wù)項(xiàng)目的處理進(jìn)度。傳統(tǒng)的做法，會(huì)先有一個(gè)產(chǎn)品發(fā)展小組負(fù)責(zé)處理規(guī)格與范圍，然后他們?cè)倥cIT部門人員商討實(shí)際的做法?！斑@過程需要來來回回好幾次，而且中間有些訊息會(huì)被過濾與扭曲?！盤atterson這么強(qiáng)調(diào)。因此Riney直接指示，讓IT人員直接參與顧客的討論，以獲得從顧客手中的第一手信息。
Patterson表示：“這種互動(dòng)方式是雙向的，CIO不是只有聽CEO指示的份。”這非常有助于雙方的相互了解。
至于在Bright Horizons公司，Young也創(chuàng)立了有財(cái)務(wù)長、CEO與其它高階經(jīng)理人參與的信息危機(jī)處理小組。他創(chuàng)立此小組的目的，有一部份是想藉此展示IT在處理數(shù)據(jù)安全問題方面的主導(dǎo)能力。“予其坐待他人定義你的工作范圍與內(nèi)容，倒不如自己主動(dòng)設(shè)定整體的架構(gòu)?！盰oung這么表示。他也強(qiáng)調(diào)所謂的“營運(yùn)”，其實(shí)與IT是一為二，二為一的事情。
當(dāng)然，在這過程中，CIO本身也需要搭配“豐富的知識(shí)領(lǐng)域”、“良好的說服技巧”，以及“強(qiáng)大的數(shù)據(jù)管理”等能力，才能讓互動(dòng)更加順暢。
最終目標(biāo)：顧客
一個(gè)成功的CIO，應(yīng)該要達(dá)成兩項(xiàng)目標(biāo)：協(xié)助內(nèi)部員工提高生產(chǎn)效率，以及幫助營運(yùn)單位獲取更多購買公司產(chǎn)品與服務(wù)的顧客。
但不幸的是，到目前為止，絕大部份的CIO都把工作重心放在第一項(xiàng)─這點(diǎn)他們與他們的老板都心知肚明。根據(jù)本次《2009年CIO大調(diào)查》，IT在去年的主要工作目標(biāo)項(xiàng)目，“提高員工生產(chǎn)力”是第一項(xiàng)，“管理顧客關(guān)系”與“爭取及保留顧客”則幾乎跌出10名榜外。而Forrester調(diào)查CEO及營運(yùn)單位主管也發(fā)現(xiàn)，這些人也都認(rèn)為：IT投入太多資源在“提高員工生產(chǎn)力”上，但他們真正需要IT幫助的，則是“爭取及保留顧客”─這才是他們最關(guān)心的事情。
對(duì)某些公司來說，像是Fandango或Sabre這類在線票務(wù)訂購公司，IT就是他們的營運(yùn)核心。而對(duì)于一些老式一點(diǎn)的企業(yè)而言，有些公司也正積極的運(yùn)用IT進(jìn)行轉(zhuǎn)型，舉例來說，像Geico就利用新的網(wǎng)站通路進(jìn)行銷售，同時(shí)也獲得不錯(cuò)的成績。
如果CIO還認(rèn)為“顧客是別的單位要負(fù)責(zé)處理的事情”，那他很快就會(huì)職位不保。Geico的Reed這么表示。除了公司內(nèi)部的IT管理外，現(xiàn)在Reed還要負(fù)責(zé)公司的在線業(yè)務(wù)單位─那可是公司未來發(fā)展的重要關(guān)鍵。現(xiàn)在該公司絕大部份的保險(xiǎn)訂單，都是透過在線交易完成。
“我不能拋下這份職務(wù)。擴(kuò)大公司業(yè)績與留住顧客，現(xiàn)在已經(jīng)成為我工作的重要指標(biāo)─我也是要背業(yè)績的?！盧eed這么表示。他這句話可不是在開玩笑。在CIO記者采訪他的過程中，他就一直要求記者上網(wǎng)索取該公司保險(xiǎn)的免費(fèi)報(bào)價(jià)（由該公司數(shù)據(jù)探勘系統(tǒng)自動(dòng)發(fā)出。）
現(xiàn)在幾乎無論在何種產(chǎn)業(yè)，IT都已經(jīng)能夠直接接觸顧客了。Fandango的技術(shù)長Shane O'Neill表示：“即便只是單純提供公司信息的瀏覽式網(wǎng)頁，也都可算是某種型式的接觸顧客、促進(jìn)交易的行為?！?BR> 傳統(tǒng)過份重視內(nèi)部員工需求的思維，往往讓CIO忽略了與顧客互動(dòng)，甚至是分析顧客需求趨勢(shì)的重要性。YRC Worldwide這家營業(yè)額960億美元的運(yùn)輸公司，其CIO Michael Rapken認(rèn)為：“大部份的CIO只想到‘如何支持營銷與業(yè)務(wù)運(yùn)作’，而沒考慮到其實(shí)我們自己也能夠創(chuàng)造利潤?！?BR> 雖然從目前的調(diào)查中，尚未看出CEO有賦予CIO直接爭取顧客的目標(biāo)與使命。不過CEO認(rèn)為IT會(huì)是爭取與保留顧客重要關(guān)鍵的想法，卻是非常清楚的。Sabre的Vandevier說：“現(xiàn)在這個(gè)時(shí)間點(diǎn)正是CIO表現(xiàn)其創(chuàng)造力的大好時(shí)機(jī)，任何有助于產(chǎn)生新營收的主意，都非常受到高層歡迎?！?BR> 但是千萬不要只是呆坐在那，要善用你所創(chuàng)造的互動(dòng)平臺(tái)。此舉不但能夠加深CEO對(duì)你提案的印象，也能及早得到其它同僚的相關(guān)建議。Sutter表示，當(dāng)你有意針對(duì)分公司、經(jīng)銷商、零售通路等顧客服務(wù)據(jù)點(diǎn)進(jìn)行提案時(shí)，可以先請(qǐng)CFO參與，他能夠很快的響應(yīng)你的意見，避免因?yàn)槟愕哪承┦枋Ф鴮?duì)公司造成傷害。此外，你還可以邀請(qǐng)你的IT部屬一起參與討論，他們將可以帶給你許多不同的觀點(diǎn)與想法，特別是在目前訓(xùn)練費(fèi)與差旅費(fèi)都被精簡的當(dāng)下，這項(xiàng)措施能夠激勵(lì)I(lǐng)T人員的工作情緒，讓他們更有參與感。
的確，在不景氣的年代，許多企業(yè)的IT費(fèi)用都被精簡。但身為CIO，可不能被此所限，而應(yīng)該想辦法以現(xiàn)存的應(yīng)用架構(gòu)為基礎(chǔ)，提供更多能吸引顧客的功能與服務(wù)?！凹幢隳繕?biāo)降低，預(yù)算下滑，但I(xiàn)T仍應(yīng)保有創(chuàng)新與創(chuàng)造的精神。”YRC的Rapken這么強(qiáng)調(diào)。
千萬別重蹈覆轍
回顧上次2001年網(wǎng)絡(luò)泡沫化后的經(jīng)濟(jì)危機(jī)，其產(chǎn)生的原因就是IT過度美化它創(chuàng)造營收的能力，導(dǎo)致人們盲目相信而投入大筆經(jīng)費(fèi)所造成。經(jīng)過這次的教訓(xùn)后，現(xiàn)在CIO變得更聰明，已經(jīng)知道如何運(yùn)用新的運(yùn)作架構(gòu)來產(chǎn)生營收─那就是站在支持的立場(chǎng)，“搜集、整理、分析大量的顧客資料，以提供業(yè)務(wù)有力的工具，協(xié)助他們各種行動(dòng)運(yùn)算裝置中使用”。但接下來CIO所要扮演的角色已遠(yuǎn)超過于此，他們需要把營運(yùn)目標(biāo)轉(zhuǎn)換成各種IT方案，以得出具體的結(jié)果并成為“IT可創(chuàng)造營收”的動(dòng)聽故事。
唯一能讓CIO不蹈2001覆轍的方式，就是CIO要堅(jiān)守自己的信心，不要放棄投資，也不要只是坐在那，等著別人告訴你該做什么。Bright Horizons的Young表示：“如果我們不能挺身站出來對(duì)抗不景氣，那我們只能隨波逐流，任憑別人擺布?！彼麖?qiáng)調(diào)：“此時(shí)我們更需要以積極的態(tài)度，出面領(lǐng)導(dǎo)企業(yè)IT的執(zhí)行方向?！?BR> CIO在組織中的身分與定位，是在與CEO一次又一次的互動(dòng)中測(cè)試出來的。假如CIO一直無法抓住CEO真正的想法，或是誤解公司營運(yùn)確實(shí)的重點(diǎn)，那遇到預(yù)算縮減，甚至裁員的下場(chǎng)，也是很必然的事情。CIO必須了解你的企業(yè)，并能解釋為何IT能夠?yàn)槠髽I(yè)達(dá)成該項(xiàng)目標(biāo)─有IT與沒IT，在那個(gè)地方會(huì)不一樣？
“CIO如果只是坐待時(shí)間過去，任憑預(yù)算刪除，也沒有積極向CEO闡述IT的價(jià)值?！盤atterson表示：“那他一定待不久?！睋Q句話說，CIO該采取一些行動(dòng)，不要只是靜靜地讓自己陷入失敗的冏境。
