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集團(tuán)內(nèi)部的自我競(jìng)爭(zhēng)
天馳集團(tuán)是快速消費(fèi)品行業(yè)的一家著名企業(yè)，在全國(guó)有幾十家分公司，由于產(chǎn)品的特點(diǎn)不適合遠(yuǎn)距離銷(xiāo)售，大多采用本地生產(chǎn)本地銷(xiāo)售的模式。
在企業(yè)計(jì)算機(jī)系統(tǒng)應(yīng)用之初，確實(shí)使各公司的業(yè)務(wù)流程得到了一定的規(guī)范，系統(tǒng)的運(yùn)行效率和可靠性也很高，但隨著企業(yè)的發(fā)展，有些地方出現(xiàn)了在集團(tuán)內(nèi)部各公司間市場(chǎng)的自我競(jìng)爭(zhēng)，同時(shí)集團(tuán)公司對(duì)分公司的運(yùn)作狀況也不能做到了如指掌，一定程度上存在“內(nèi)耗”的現(xiàn)象。
“獨(dú)立核算”的鴻溝
對(duì)于分公司的管理李維也有自己的想法，就是通過(guò)實(shí)現(xiàn)各公司間的信息系統(tǒng)的聯(lián)網(wǎng)，實(shí)現(xiàn)集團(tuán)公司對(duì)分公司的精細(xì)管理，但由于分公司采取“獨(dú)立核算”的模式，經(jīng)營(yíng)上相對(duì)獨(dú)立，產(chǎn)生了一種似乎不可逾越的鴻溝。
李維感覺(jué)他要讓領(lǐng)導(dǎo)認(rèn)識(shí)到信息系統(tǒng)對(duì)于公司運(yùn)作經(jīng)營(yíng)，特別是長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展的影響。只有領(lǐng)導(dǎo)重視了，工作才有可能向前發(fā)展，但是由他來(lái)推動(dòng)分公司業(yè)務(wù)的整合、財(cái)務(wù)的整合是否有些“越權(quán)”？
七年以前，他是初生牛犢不怕虎，在很多問(wèn)題上他能夠明確地說(shuō)出自己的看法和意見(jiàn)，而且全部得到了總裁的認(rèn)可，而現(xiàn)在越來(lái)越覺(jué)得自己做起信息化來(lái)有些縮手縮腳。
對(duì)于目前流行的信息系統(tǒng)和管理理念，公司的決策層也沒(méi)有表示出明確的態(tài)度，而對(duì)這種新的改變，李維深知其中的風(fēng)險(xiǎn)，現(xiàn)有的系統(tǒng)運(yùn)行平穩(wěn)，大多數(shù)人都是維持的態(tài)度，李維不知道他該不該再冒這個(gè)風(fēng)險(xiǎn)。
李維不知道這些是不是他應(yīng)該想的問(wèn)題，這些都涉及到公司的管理模式的變革。李維也明白，他不是第一個(gè)發(fā)現(xiàn)現(xiàn)行模式弊端的人，但其他人都沒(méi)有提出，由他這個(gè)準(zhǔn)CIO來(lái)推動(dòng)這些變革合適嗎？
李維很困惑，他該怎么做呢？該如何實(shí)現(xiàn)整個(gè)集團(tuán)信息系統(tǒng)的整合？
（北京燕京啤酒股份有限公司 謝廣軍）
深入地支撐企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略 （陳繼東 中國(guó)中煤能源集團(tuán)公司信息中心副主任）
企業(yè)信息化建設(shè)一定要水到渠成，當(dāng)多數(shù)人感到應(yīng)該做的時(shí)候，再按照早已準(zhǔn)備好的方案去實(shí)施。
天馳集團(tuán)信息部經(jīng)理李維的困惑其實(shí)不是“集團(tuán)如何精細(xì)化管理”問(wèn)題，而是企業(yè)信息化建設(shè)如何持續(xù)深入地支撐企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的問(wèn)題。
理論上說(shuō)，集團(tuán)企業(yè)如何精細(xì)化管理是集團(tuán)公司高管層考慮的問(wèn)題，作為信息部經(jīng)理應(yīng)該積極關(guān)注這方面的問(wèn)題，可以經(jīng)常向公司高管層提出有關(guān)建議。但是由信息部經(jīng)理來(lái)“推動(dòng)分公司業(yè)務(wù)的整合、財(cái)務(wù)的整合”，實(shí)現(xiàn)精細(xì)化管理，卻是越俎代庖的做法，成功的概率非常小。
其實(shí)，今天天馳集團(tuán)信息化建設(shè)面臨的問(wèn)題，是四年前埋下的隱患。李維“經(jīng)過(guò)四年的努力，在全集團(tuán)幾十家分公司全部推廣了由他主持開(kāi)發(fā)的業(yè)務(wù)系統(tǒng)，系統(tǒng)涵蓋了全公司的經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)?！?/FONT>
但是由于各種原因，天馳集團(tuán)的“各分公司信息系統(tǒng)也采取了相對(duì)獨(dú)立的模式，每個(gè)分公司都擁有自己的計(jì)算機(jī)系統(tǒng)，各分公司的系統(tǒng)和集團(tuán)公司沒(méi)有實(shí)現(xiàn)聯(lián)網(wǎng)，不能實(shí)現(xiàn)全國(guó)一盤(pán)棋”。這些業(yè)務(wù)系統(tǒng)的建設(shè)違背了“統(tǒng)一規(guī)劃，統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)，統(tǒng)一接口，方便集成”這個(gè)集團(tuán)公司信息化建設(shè)的基本法則，到頭來(lái)辛辛苦苦建設(shè)了幾十個(gè)信息孤島，也就使李維越來(lái)越困惑。
下面給李維支幾招：
1、與企業(yè)一把手及主管領(lǐng)導(dǎo)多交流，灌輸企業(yè)整合的理念，取得領(lǐng)導(dǎo)真心支持。
2、與財(cái)務(wù)部門(mén)、業(yè)務(wù)管理部門(mén)多溝通，要讓這些管理部門(mén)認(rèn)識(shí)到集團(tuán)整合的需要，由財(cái)務(wù)部門(mén)及業(yè)務(wù)部門(mén)出面提出你給他們?cè)O(shè)計(jì)的財(cái)務(wù)集中管理方案，業(yè)務(wù)統(tǒng)一管理方案等。這樣成功的概率會(huì)較大。
3、依據(jù)天馳集團(tuán)總體發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃制定信息化發(fā)展規(guī)劃。在信息化發(fā)展規(guī)劃里包含財(cái)務(wù)、業(yè)務(wù)等分項(xiàng)整合方案，以及分公司業(yè)務(wù)整合方案，由一把手推動(dòng)企業(yè)的改革、整合。
系統(tǒng)整合數(shù)據(jù)同步 （師少輝北京北開(kāi)電氣股份有限公司IT部長(zhǎng)）
企業(yè)的變革之路沒(méi)有現(xiàn)成的模板可以復(fù)制，需要企業(yè)找出適合自己未來(lái)發(fā)展的精細(xì)化管理需求。
李維所在的集團(tuán)綜合調(diào)控能力不夠，對(duì)分公司經(jīng)營(yíng)情況不能準(zhǔn)確及時(shí)掌握，不能將分公司資源進(jìn)行有效的整合以使其價(jià)值最大化，市場(chǎng)管理不規(guī)范不能形成統(tǒng)一的市場(chǎng)開(kāi)發(fā)策略。
李維所在的信息部門(mén)支撐不起這樣重大的變革。他必須和決策層溝通，贏得支持，使決策層明白，集團(tuán)未來(lái)要做到的精細(xì)化管理只能通過(guò)整合的系統(tǒng)和同步的數(shù)據(jù)為基礎(chǔ)才有可能實(shí)現(xiàn)。
天馳的未來(lái)變革之路也沒(méi)有一個(gè)現(xiàn)成的成功的模式可以復(fù)制，如何走出一條符合天馳集團(tuán)實(shí)際情況、能夠支撐集團(tuán)未來(lái)發(fā)展要求，同時(shí)又切實(shí)可行、風(fēng)險(xiǎn)相對(duì)可控的改革之路呢？我想要明確如下幾個(gè)問(wèn)題：
適合集團(tuán)發(fā)展的精細(xì)化管理
作為信息部門(mén)經(jīng)理的李維要和集團(tuán)部門(mén)、高層以及分公司進(jìn)行廣泛深入的溝通，了解集團(tuán)業(yè)務(wù)的實(shí)際需求，未來(lái)集團(tuán)管理的發(fā)展方向，現(xiàn)在信息系統(tǒng)存在哪些問(wèn)題，問(wèn)題背后深層次的原因是什么，通過(guò)什么途徑可以解決，在未來(lái)信息系統(tǒng)中必須要解決的問(wèn)題有哪些，急迫性如何，集團(tuán)的支持力度有多大可能性等，根據(jù)集團(tuán)實(shí)際情況，統(tǒng)籌規(guī)劃方案。
初期的方案要有多套，必須明確哪部份是需求底線(xiàn)，哪些可以取舍，可以分期分步完成，同時(shí)考慮到公司支持力度、系統(tǒng)實(shí)施步驟和周期、集團(tuán)需要付出的成本、人員配備、風(fēng)險(xiǎn)等因素，關(guān)鍵環(huán)節(jié)需要的預(yù)案，將預(yù)期達(dá)到的效果向決策層表達(dá)。
選擇合適的軟件系統(tǒng)
天馳集團(tuán)還是根據(jù)實(shí)際情況，確定如何整合現(xiàn)有系統(tǒng)，是在現(xiàn)有分公司獨(dú)立存在的系統(tǒng)基礎(chǔ)上，新建一套集團(tuán)的數(shù)據(jù)集成系統(tǒng)，還是新建一套集團(tuán)集中的信息系統(tǒng)，逐步整合分公司業(yè)務(wù)。
前者的優(yōu)點(diǎn)是分公司業(yè)務(wù)調(diào)整不大，影響面較小；但缺點(diǎn)是系統(tǒng)整合的需求要非常明確，數(shù)據(jù)要實(shí)現(xiàn)雙向交互，實(shí)時(shí)傳輸數(shù)據(jù)難度很大，系統(tǒng)的技術(shù)風(fēng)險(xiǎn)高，集團(tuán)提升管理的空間不大，只是將現(xiàn)有系統(tǒng)的數(shù)據(jù)整合以利于集團(tuán)數(shù)據(jù)分析。后者的優(yōu)點(diǎn)是集中平臺(tái)、管理規(guī)范、數(shù)據(jù)統(tǒng)一和實(shí)時(shí)，集團(tuán)管理可進(jìn)行重新調(diào)整，以利于對(duì)分公司的綜合調(diào)配；難點(diǎn)是分公司業(yè)務(wù)調(diào)整大，需要切換系統(tǒng)，實(shí)施難度較大。
平穩(wěn)推行
實(shí)施是非常講究科學(xué)和方法的，在實(shí)施過(guò)程中要加強(qiáng)團(tuán)隊(duì)的溝通和配合，引用項(xiàng)目管理的機(jī)制，做好基礎(chǔ)數(shù)據(jù)的整理。
做好人員的培訓(xùn)工作，引入有效的激勵(lì)機(jī)制，控制好工作質(zhì)量、進(jìn)度和成本的關(guān)系，善于分析和總結(jié)，將成果及時(shí)展現(xiàn)給決策層，以利于更大的支持。
在項(xiàng)目的推行范圍方面，可以選擇幾個(gè)分公司做試點(diǎn)推行，調(diào)整在試點(diǎn)單位遇到的各種問(wèn)題，以降低大面積推行時(shí)的難度和風(fēng)險(xiǎn)，提高工作質(zhì)量的效果。
可以預(yù)見(jiàn)在不久的將來(lái)，集團(tuán)可以統(tǒng)籌調(diào)配分公司產(chǎn)能，以利于分公司均衡生產(chǎn)和有序發(fā)展；可以跨地區(qū)調(diào)配產(chǎn)品庫(kù)存，提高產(chǎn)品周轉(zhuǎn)減少成品損失。
可以掌控分公司經(jīng)營(yíng)細(xì)節(jié)，可以科學(xué)調(diào)配分公司資源，實(shí)現(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟(jì)，使資源應(yīng)用效益最大化。
集團(tuán)企業(yè)的信息化規(guī)劃（方渝軍 賽迪顧問(wèn)股份有限公司信息化咨詢(xún)中心總經(jīng)理）
信息化規(guī)劃首先要制定信息化戰(zhàn)略規(guī)劃，然后建立信息化架構(gòu)，然后我們要具體落實(shí)信息化規(guī)劃。
天馳集團(tuán)首先要明確的是實(shí)現(xiàn)企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的關(guān)鍵是什么？這是天馳集團(tuán)信息化規(guī)劃的根本的思想，第二步是企業(yè)信息化規(guī)劃的基本思路。
實(shí)現(xiàn)企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的關(guān)鍵
整個(gè)集團(tuán)企業(yè)在中國(guó)的整體經(jīng)濟(jì)中具有明顯的影響力和主導(dǎo)作用，這是因?yàn)榧瘓F(tuán)企業(yè)基于自身的集體資源容易購(gòu)置產(chǎn)業(yè)鏈和產(chǎn)業(yè)小環(huán)境，所以對(duì)整個(gè)經(jīng)濟(jì)主導(dǎo)作用十分明顯。同時(shí)規(guī)避新興市場(chǎng)、產(chǎn)業(yè)風(fēng)險(xiǎn)和領(lǐng)導(dǎo)新興產(chǎn)業(yè)上也有影響力和資源基礎(chǔ)。
集團(tuán)企業(yè)行業(yè)分布特點(diǎn)，一個(gè)是產(chǎn)生規(guī)模經(jīng)濟(jì)和產(chǎn)業(yè)整合的行業(yè)，還有資金密集型、高新技術(shù)產(chǎn)業(yè)，然后是國(guó)家特殊的行業(yè)，涉及到國(guó)計(jì)民生的特殊行業(yè)。
總體來(lái)講，影響我們目前集團(tuán)企業(yè)發(fā)展的一些關(guān)鍵因素主要是體現(xiàn)在以下幾個(gè)方面：
首先在產(chǎn)業(yè)層面上。目前產(chǎn)業(yè)的趨同性要求我們提升集團(tuán)管理的能力，也就是說(shuō)對(duì)于同行業(yè)的集團(tuán)企業(yè)來(lái)講，競(jìng)爭(zhēng)的能力目前已經(jīng)從依存存量資產(chǎn)的優(yōu)勢(shì)轉(zhuǎn)變成為擁有優(yōu)秀管理能力的優(yōu)勢(shì)。
第二是在戰(zhàn)略層面上，集團(tuán)戰(zhàn)略部署變化明顯加快，影響集團(tuán)企業(yè)的發(fā)展。再有集團(tuán)企業(yè)戰(zhàn)略結(jié)構(gòu)不穩(wěn)定性也影響著集團(tuán)企業(yè)的發(fā)展。在管理層面上，集團(tuán)企業(yè)與集團(tuán)發(fā)展戰(zhàn)略的不匹配，以及管控模式缺乏有效的支持系統(tǒng)，也影響整個(gè)集團(tuán)企業(yè)的發(fā)展。
通過(guò)這些研究，我們總結(jié)認(rèn)為，集團(tuán)企業(yè)管理能力的提升成為集團(tuán)企業(yè)整體戰(zhàn)略落實(shí)的關(guān)鍵。企業(yè)集團(tuán)的管理能力就是指戰(zhàn)略執(zhí)行能力、資源平衡能力和利益協(xié)調(diào)能力，通過(guò)優(yōu)化戰(zhàn)略結(jié)構(gòu)實(shí)現(xiàn)資源的合理配制，如何實(shí)現(xiàn)集團(tuán)整體戰(zhàn)略和可持續(xù)發(fā)展。
當(dāng)前目前集團(tuán)企業(yè)由于企業(yè)的跨區(qū)域、跨行業(yè)以及跨所有制、多元化特點(diǎn)，使其具有普通單一企業(yè)所無(wú)法比擬的資金、技術(shù)、市場(chǎng)優(yōu)勢(shì)，但同時(shí)集團(tuán)企業(yè)也由于其規(guī)模的龐大、管理分散帶來(lái)諸多問(wèn)題，導(dǎo)致了三大困惑。主要是權(quán)利制約、協(xié)調(diào)難、資源集中、優(yōu)化配置難、信息共享、反饋難。
信息技術(shù)的應(yīng)用已經(jīng)成為提升集團(tuán)企業(yè)管理能力的重要手段，這在業(yè)界已經(jīng)成為共識(shí)。信息技術(shù)的應(yīng)用可以將集團(tuán)企業(yè)的管理方式從被動(dòng)式反應(yīng)變成主動(dòng)式規(guī)劃，從而提高預(yù)防防范風(fēng)險(xiǎn)和應(yīng)對(duì)方式，降低內(nèi)部摩擦成本，最終形成集團(tuán)企業(yè)的協(xié)同戰(zhàn)略部署的執(zhí)行。
建立一流的集團(tuán)企業(yè)必須有一流的管理和運(yùn)營(yíng)能力，要有一流的信息技術(shù)的支持。目前國(guó)內(nèi)集團(tuán)企業(yè)的信息化現(xiàn)狀應(yīng)用需求是什么狀況呢？經(jīng)過(guò)我們的研究認(rèn)為，目前從四個(gè)緯度進(jìn)行了分析，
首先從戰(zhàn)略發(fā)展方面，集團(tuán)企業(yè)沒(méi)有從產(chǎn)業(yè)發(fā)展、戰(zhàn)略的高度，從信息技術(shù)改造傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)，實(shí)現(xiàn)跨越式發(fā)展的高度認(rèn)識(shí)信息化價(jià)值。另外在管理能力方面沒(méi)有將集團(tuán)企業(yè)的變革與信息化相結(jié)合，在集團(tuán)企業(yè)與成員企業(yè)之間的管控模式、責(zé)權(quán)體系、管理模式等方面沒(méi)有突破原有的模式。
然后是業(yè)務(wù)協(xié)同方面，業(yè)務(wù)關(guān)聯(lián)性高的集團(tuán)企業(yè)，在協(xié)同設(shè)計(jì)等方面，缺乏信息集成的應(yīng)用，信息知識(shí)缺乏統(tǒng)一規(guī)劃，成員企業(yè)各行其事。水平較高的企業(yè)在集團(tuán)也不能得到信息共享，信息孤島林立，所以提出了要以信息化減少他們的差距，通過(guò)高效規(guī)劃，實(shí)現(xiàn)在戰(zhàn)略決策上的科學(xué)化、資源利用最優(yōu)化、利益協(xié)調(diào)合理化以及財(cái)務(wù)業(yè)務(wù)一體化、產(chǎn)業(yè)管理精細(xì)化等等。
信息化規(guī)劃的基本思路
經(jīng)過(guò)前面的關(guān)鍵的分析之外，提出了信息化規(guī)劃的思路，簡(jiǎn)單說(shuō)一下集團(tuán)企業(yè)信息化規(guī)劃的基本思路。我們強(qiáng)調(diào)戰(zhàn)略一致性思路，我們的信息化戰(zhàn)略一定支持集團(tuán)發(fā)展戰(zhàn)略。信息化規(guī)劃的主要層次和內(nèi)容主要從三個(gè)層面：
首先要制定信息化戰(zhàn)略規(guī)劃，然后建立信息化架構(gòu)，然后我們要具體落實(shí)信息化規(guī)劃，從上到下是具體實(shí)現(xiàn)的過(guò)程。首先要規(guī)劃適應(yīng)集團(tuán)發(fā)展戰(zhàn)略和信息化戰(zhàn)略，對(duì)集團(tuán)發(fā)展戰(zhàn)略體系進(jìn)行分解、剖析和理解。提煉出一些戰(zhàn)略、市場(chǎng)發(fā)展戰(zhàn)略等，分析他們與信息化戰(zhàn)略的相關(guān)性，最后總結(jié)出信息化的發(fā)展戰(zhàn)略。得出信息化戰(zhàn)略體系，包括指導(dǎo)思想、基本原理、發(fā)展目標(biāo)、主要任務(wù)以及將來(lái)的信息化整體發(fā)展藍(lán)圖。
其次機(jī)遇戰(zhàn)略建立集團(tuán)企業(yè)信息化架構(gòu)，包括五方面：應(yīng)用體系、信息體系、技術(shù)體系、信息安全體系和管理體系，應(yīng)用體系一定是建立在業(yè)務(wù)流程梳理優(yōu)化上，規(guī)劃適應(yīng)集團(tuán)業(yè)務(wù)系統(tǒng)架構(gòu)，涉及集團(tuán)總部和各成員企業(yè)，信息體系一定要根據(jù)集團(tuán)企業(yè)的信息主題來(lái)進(jìn)行統(tǒng)一信息資源部署，治理統(tǒng)一的信息標(biāo)準(zhǔn)，為信息共享建立標(biāo)準(zhǔn)。
技術(shù)體系從集團(tuán)企業(yè)整體角度規(guī)劃應(yīng)用系統(tǒng)的網(wǎng)絡(luò)環(huán)境、硬件基礎(chǔ)、軟件基礎(chǔ)，最關(guān)鍵的是提出統(tǒng)一的技術(shù)規(guī)范與標(biāo)準(zhǔn)。然后信息安全體系從組織、制度、流程、標(biāo)準(zhǔn)和信息安全技術(shù)等方面，對(duì)集團(tuán)企業(yè)的信息化安全建設(shè)進(jìn)行統(tǒng)一的規(guī)劃。
最后要規(guī)劃企業(yè)IT組織和服務(wù)管理績(jī)效和風(fēng)險(xiǎn)控制等內(nèi)容。這是我們的應(yīng)用體系架構(gòu)規(guī)劃的邏輯模型，包括了確定主要業(yè)務(wù)流程、業(yè)務(wù)流程信息需求、信息技術(shù)需要的應(yīng)用功能、需求、流動(dòng)等等，來(lái)構(gòu)成集團(tuán)的應(yīng)用體系。
最后進(jìn)一步落實(shí)集團(tuán)信息化規(guī)劃，主要包括了IT建設(shè)的實(shí)施策略，解決管理優(yōu)化與系統(tǒng)實(shí)施的優(yōu)化，要解決這些問(wèn)題。再有解決IT建設(shè)實(shí)施計(jì)劃，包括組織、基礎(chǔ)設(shè)施、核心系統(tǒng)等，還有IT投資效益問(wèn)題，最后還要分析IT風(fēng)險(xiǎn)和管理的問(wèn)題。
集團(tuán)信息化要成功必須關(guān)注的幾個(gè)保障措施：
一個(gè)要加強(qiáng)領(lǐng)導(dǎo)，各級(jí)領(lǐng)導(dǎo)高度重視，不光是一把手重視。同時(shí)不僅要有領(lǐng)導(dǎo)重視，還要建立近期監(jiān)督機(jī)制和檢查辦法，督促各企業(yè)的執(zhí)行，以及有效的人才與資金支持。
第二方面強(qiáng)調(diào)以業(yè)務(wù)為主導(dǎo)，業(yè)務(wù)部門(mén)驅(qū)動(dòng)IT建設(shè)，將來(lái)集團(tuán)信息化建設(shè)也要強(qiáng)化業(yè)務(wù)主導(dǎo)思路。
第三方面是規(guī)范化，集團(tuán)企業(yè)要強(qiáng)調(diào)信息化規(guī)范，加強(qiáng)人才培養(yǎng)、突出專(zhuān)業(yè)分工化，借助外腦，定期開(kāi)展信息化評(píng)估。最后要講究效益，慎重投資，加強(qiáng)投資保護(hù)。
集團(tuán)管控與精細(xì)化管理（李田田 漢普管理咨詢(xún)(中國(guó))有限公司咨詢(xún)顧問(wèn)）
對(duì)企業(yè)來(lái)說(shuō)，更重要的是集團(tuán)企業(yè)管理方式的轉(zhuǎn)變以及業(yè)務(wù)流程的優(yōu)化和變革。
集團(tuán)企業(yè)是指以資本為主要紐帶，通過(guò)持股、控股等方式緊密聯(lián)結(jié)、協(xié)調(diào)行動(dòng)的企業(yè)群體。集團(tuán)企業(yè)的出現(xiàn)一方面是企業(yè)家追求“規(guī)模經(jīng)濟(jì)”以規(guī)避風(fēng)險(xiǎn)的結(jié)果，而另一方面隨著企業(yè)規(guī)模的日益擴(kuò)大，也面臨著戰(zhàn)略失當(dāng)、職能失調(diào)等一系列問(wèn)題。信息系統(tǒng)的出現(xiàn)為實(shí)現(xiàn)集團(tuán)管控提供了有效手段，通過(guò)數(shù)據(jù)實(shí)時(shí)集中、管理的透明可視、流程的集成可視大幅度降低集中管控的成本，實(shí)現(xiàn)集團(tuán)管控的效益。
類(lèi)似于天馳這樣的集團(tuán)企業(yè)由于管理上的分散性，信息系統(tǒng)相對(duì)獨(dú)立，分公司以及集團(tuán)總部獨(dú)立核算，通過(guò)報(bào)表匯總合并的方式得到集團(tuán)整體的財(cái)務(wù)報(bào)告，往往造成各種財(cái)務(wù)信息滯后，甚至信息失真。因此，天馳建立集團(tuán)級(jí)的信息系統(tǒng)實(shí)現(xiàn)集團(tuán)管控與精細(xì)化管理已迫在眉睫。
通過(guò)對(duì)案例的分析，可以看出天馳集團(tuán)目前面臨的主要挑戰(zhàn)是：
缺乏決策層的支持
集團(tuán)式企業(yè)的控制權(quán)，尤其是財(cái)務(wù)集中控制一直以來(lái)都是管理者頭疼的事情，漸進(jìn)式改革必須是最高管理當(dāng)局推動(dòng)，財(cái)務(wù)拉動(dòng)企業(yè)整合，當(dāng)然離不開(kāi)一把手的支持。但是，案例中的李維卻得不到領(lǐng)導(dǎo)的支持，因?yàn)椤澳壳暗南到y(tǒng)與業(yè)務(wù)貼合很緊密，完全能應(yīng)付現(xiàn)階段業(yè)務(wù)的需求”。
中國(guó)交通建設(shè)股份有限公司CIO蔡魁元曾說(shuō)過(guò)，信息化建設(shè)如何獲得領(lǐng)導(dǎo)的支持，關(guān)鍵在于一個(gè)“定位”的問(wèn)題。首先是領(lǐng)導(dǎo)對(duì)信息化工作的定位，也就是看領(lǐng)導(dǎo)是否把信息化作為企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的一個(gè)組成部分。很顯然案例中的領(lǐng)導(dǎo)層未能意識(shí)到信息技術(shù)的真實(shí)作用在于引領(lǐng)業(yè)務(wù)創(chuàng)新和管理模式創(chuàng)新，認(rèn)為信息系統(tǒng)只是企業(yè)發(fā)展的“工具”或“助手”。如果領(lǐng)導(dǎo)對(duì)信息化定位準(zhǔn)確，那么企業(yè)信息化建設(shè)也就成功了一半。至于如何去做，那就要靠李維去努力了，不論是“討領(lǐng)導(dǎo)歡心”還是與領(lǐng)導(dǎo)“常交心”，總之是要給領(lǐng)導(dǎo)“加加溫”。
進(jìn)行管理模式的變革—削藩
集中管理的過(guò)程，既是一個(gè)“削藩”的管理緊縮過(guò)程，也是一個(gè)專(zhuān)業(yè)化分工的過(guò)程。以國(guó)泰君安證券公司為例，削藩之后，原先獨(dú)立核算的營(yíng)業(yè)部不僅不負(fù)責(zé)財(cái)務(wù)，IT技術(shù)也將剝離出去。營(yíng)業(yè)部門(mén)不用設(shè)置技術(shù)人員來(lái)做Unix系統(tǒng)開(kāi)發(fā)。伴隨著財(cái)務(wù)信息的大集中，小諸侯式的獨(dú)立法人的營(yíng)業(yè)部結(jié)構(gòu)悄然向管理方向轉(zhuǎn)變，即按營(yíng)銷(xiāo)線(xiàn)和營(yíng)運(yùn)線(xiàn)分別管理。原先大權(quán)在握的營(yíng)業(yè)部，逐漸遠(yuǎn)離獨(dú)立王國(guó)，而向服務(wù)業(yè)務(wù)方向發(fā)展。
在推進(jìn)集團(tuán)化管理中，如何削減子公司的抵觸因素，做到“收放自如”的集團(tuán)管控？讓各分公司在財(cái)務(wù)控制權(quán)體制下的既得利益者放棄權(quán)力，無(wú)異于虎口拔牙。案例中的李維已經(jīng)意識(shí)到這一難點(diǎn)，當(dāng)然全憑他一個(gè)人是不可能解決這一難題的，在得到?jīng)Q策層的充分支持之后，作為變革推動(dòng)者的CFO/CIO要做的事情還有很多：
搭建集團(tuán)管控平臺(tái)
集團(tuán)管控系統(tǒng)工程的建設(shè)從管控平臺(tái)的搭建開(kāi)始。管控平臺(tái)包括公司治理、集團(tuán)戰(zhàn)略、組織架構(gòu)以及由此形成的管控模式。管理信息系統(tǒng)必須能夠基于管理模式需求的變化，提供靈活多樣的集團(tuán)解決方案。
職能管控
職能管控是集團(tuán)管控的必控一環(huán)，職能管控包括戰(zhàn)略管控、財(cái)務(wù)管控以及人力資源管控。戰(zhàn)略管理一向是整個(gè)母子公司管控模式中的重心，在集團(tuán)的管控體系中，戰(zhàn)略管控居重要地位，是集團(tuán)管控的最高層次；而財(cái)務(wù)管控作為不可或缺的重要支柱體系，配合戰(zhàn)略管控以實(shí)現(xiàn)集團(tuán)的整體戰(zhàn)略目標(biāo)。
天馳集團(tuán)從以下幾個(gè)方面著手進(jìn)行財(cái)務(wù)的集中管理：
◆ 集團(tuán)財(cái)務(wù)核算。集團(tuán)統(tǒng)一會(huì)計(jì)核算體系，統(tǒng)一財(cái)務(wù)報(bào)表格式，規(guī)范管理。
◆ 預(yù)算管理。集團(tuán)公司對(duì)各成員企業(yè)的預(yù)算擁有最終決定權(quán)。分公司根據(jù)集團(tuán)公司下達(dá)的各項(xiàng)指標(biāo)編制年度預(yù)算，上報(bào)集團(tuán)審批。
◆ 集團(tuán)資金管控。利用信息系統(tǒng)實(shí)行集團(tuán)內(nèi)部資金集中統(tǒng)一管理，將集團(tuán)內(nèi)部的資金事項(xiàng)由集團(tuán)公司統(tǒng)一辦理和審批。
◆ 投資管理。集團(tuán)公司將對(duì)投資的范圍和額度進(jìn)行控制。利用信息系統(tǒng)，實(shí)現(xiàn)集團(tuán)對(duì)投資進(jìn)行事前計(jì)劃、事中控制、事后分析的管理，使資本性支出透明化。
◆ 合并報(bào)表。信息系統(tǒng)自動(dòng)出具集團(tuán)合并會(huì)計(jì)報(bào)表，以向財(cái)務(wù)報(bào)告使用者提供反映集團(tuán)整體的財(cái)務(wù)狀況、經(jīng)營(yíng)成果和現(xiàn)金流量的會(huì)計(jì)信息，以利于財(cái)務(wù)報(bào)告使用者做出經(jīng)濟(jì)決策。
◆ 財(cái)務(wù)分析。信息系統(tǒng)提供對(duì)財(cái)務(wù)的分析功能，具體包括財(cái)務(wù)計(jì)劃、預(yù)算和預(yù)測(cè)、盈利分析、成本分析等，實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)分析可追溯、監(jiān)控業(yè)務(wù)的目標(biāo)。
目前多數(shù)集團(tuán)企業(yè)的財(cái)務(wù)信息化做到了集團(tuán)會(huì)計(jì)核算的標(biāo)準(zhǔn)化、規(guī)范化這個(gè)層次，依然屬于集團(tuán)財(cái)務(wù)信息化的初級(jí)階段，或者說(shuō)是運(yùn)營(yíng)財(cái)務(wù)階段。企業(yè)管理層應(yīng)該認(rèn)識(shí)到，集團(tuán)財(cái)務(wù)管控的重點(diǎn)不是會(huì)計(jì)核算，而是實(shí)現(xiàn)集團(tuán)戰(zhàn)略的重要手段，因此集團(tuán)財(cái)務(wù)管控焦點(diǎn)是實(shí)現(xiàn)集團(tuán)的戰(zhàn)略財(cái)務(wù)管理，即投融資、全面預(yù)算、合并報(bào)表、財(cái)務(wù)分析和績(jī)效管理。
業(yè)務(wù)管控
業(yè)務(wù)管控包括研發(fā)管控、營(yíng)銷(xiāo)管控、供應(yīng)鏈管控以及品牌管控。其中供應(yīng)鏈管控關(guān)注的不是單一企業(yè)的供應(yīng)鏈運(yùn)作，而是集團(tuán)內(nèi)部多條供應(yīng)鏈通過(guò)共享、整合、協(xié)同，達(dá)到集團(tuán)價(jià)值最大化的目的。
集團(tuán)企業(yè)供應(yīng)鏈集中管控有以下幾個(gè)方面：集團(tuán)采購(gòu)、集團(tuán)銷(xiāo)售與集團(tuán)物流管理。通過(guò)供應(yīng)鏈的集中管理，集團(tuán)企業(yè)可以共享客戶(hù)供應(yīng)商資源；制訂統(tǒng)一的采購(gòu)、銷(xiāo)售價(jià)格，以控制采購(gòu)腐敗和避免內(nèi)部競(jìng)爭(zhēng)；統(tǒng)一制訂供應(yīng)鏈計(jì)劃以發(fā)揮協(xié)同互補(bǔ)和效率優(yōu)勢(shì)；可以共享內(nèi)部資源，集中調(diào)配，優(yōu)化庫(kù)存；通過(guò)供應(yīng)鏈協(xié)同運(yùn)作弱化經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)等。
集團(tuán)企業(yè)在自身發(fā)展過(guò)程中，由于總部功能的基本定位、戰(zhàn)略目標(biāo)的變化、組織結(jié)構(gòu)的調(diào)整、母子公司管控模式的不同，以及競(jìng)爭(zhēng)激烈的外部市場(chǎng)環(huán)境，集團(tuán)管控的內(nèi)容及管理重點(diǎn)也會(huì)相應(yīng)發(fā)生變化及調(diào)整，如何針對(duì)企業(yè)的發(fā)展?fàn)顩r選擇合適的信息系統(tǒng)以及實(shí)施策略，還需要在實(shí)踐中進(jìn)一步研究和體會(huì)。管理信息系統(tǒng)的出現(xiàn)無(wú)疑為集團(tuán)企業(yè)管控提供了有效的手段，但其只是一種信息化工具，更重要的是集團(tuán)企業(yè)管理方式的轉(zhuǎn)變以及業(yè)務(wù)流程的優(yōu)化和變革，只有將兩者良性地結(jié)合起來(lái)，中國(guó)企業(yè)才能在國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)中立于不敗之地。
