全球金融危機使金融服務企業(yè)認識到，加強全面風險管理，不只是一個技術問題，更要嵌入企業(yè)自身的文化當中。
從第一次信貸危機的信號出現(xiàn)至今，已有一年多時間了，但人們仍然可以普遍感覺到其深遠的震蕩和影響力。危機已經(jīng)引發(fā)了眾多金融服務公司4000多億美元的資產(chǎn)賬面貶值，并導致了美國貝爾斯登公司、英國諾森羅克銀行和德國IKB銀行的驚人內爆。
由于金融服務公司的高級主管未來持續(xù)面臨不確定的經(jīng)濟和市場形勢，他們已將自己的風險管理規(guī)定和職責置于強有力的監(jiān)控之下。這就使得更多人關注企業(yè)風險管理（ERM），這種方法是將各個商業(yè)部門的風險都整合到企業(yè)層上進行整體處理，同時辨認維持風險區(qū)間大小的必要性。對于暴露于不同商業(yè)部門的風險，很多金融服務供應商用這種方法來得到更為一致和連貫的認識。2008年7月，我們在全球 316位高級主管中開展了一個線上調查。
金融服務公司越來越關注于企業(yè)風險管理，但很多措施仍處于起步階段。
信用危機突出了金融服務公司風險管理的失敗。在調查中，59%的反饋者說信用危機已經(jīng)迫使他們更全面仔細地檢查自身風險管理的情況。但如何將關注度轉化為行動依然是個挑戰(zhàn)，調查中71%擁有ERM戰(zhàn)略的公司表示,他們還沒有全部將其投入使用。
期望增加規(guī)范壓力是促進ERM實施的因素之一。在許多先進工業(yè)企業(yè)近期的建議下，管理者和測評機構很可能要提升公司的抗壓能力，以在風險管理系統(tǒng)特別是壓力測試中,進行最優(yōu)質的實踐。然而在這個領域，企業(yè)都很容易遇到挑戰(zhàn)。此調查中只有 70%的主管對壓力測試的實施有十足信心。
缺少相關數(shù)據(jù)正阻礙著金融服務公司的風險管理進程。對于許多主管來說，拿不到相關、及時和一致的數(shù)據(jù)，阻礙了ERM戰(zhàn)略的實行以及像信用評分、壓力測試和經(jīng)濟資本等風險管理工具的使用。雖然處理風險數(shù)據(jù)需要更尖端的設備，但調查中主管們還是強調了人的判斷力的重要性。
創(chuàng)建風險管理文化對很多公司來說都是一個挑戰(zhàn)。企業(yè)風險管理成功的關鍵之一在于將其植根于公司文化中。但有近一半的被訪者認為,這是最普遍的挑戰(zhàn)。組織結構在此文化的發(fā)展中起了重要作用，再有就是報道文字和其他交流渠道的力量。
對ERM的喜好
盡管世界大型的金融服務供應商對ERM越來越感興趣，但在這些實踐被全面推行并具可操作性之前已經(jīng)有了一些方法。只有18%的高級財務主管說他們已有一個十分成熟的商業(yè)ERM機制并全面實施。另有71%的被訪者說他們的ERM戰(zhàn)略正在或者馬上將要實施。而8%的人說他們沒有此戰(zhàn)略，但計劃在短期內引進一個。這些對于ERM的不同傾向及不同的執(zhí)行力度是因為實施ERM是一個漫長的過程，且常常會引起企業(yè)文化的改變。從某種程度上說，ERM是一個過程，而不是一個終點。
一些機構正在從傳統(tǒng)的筒倉聚焦式系統(tǒng)轉向一種更成熟全面的方式，另外的機構正忙于微調過去十幾年中發(fā)展成形的企業(yè)方式。然而很明顯的是，許多公司是首次在整個企業(yè)范圍內來解決風險管理問題。迪科投資銀行Shuaa Capital就是其中之一。
“未來幾年Gulf地區(qū)的產(chǎn)品將會越來越復雜?！痹摴矩撠燂L險管理的領導Oliver Lee說，“我們正要趕在發(fā)展前夕建立風險管理系統(tǒng)?！?/FONT>
倫敦跟蹤標準普爾銀行ERM評估團隊的Nick Hill說，在信用危機的警醒下，許多公司都慎重對待他們的風險管理戰(zhàn)略。他說：“在問題暴露最嚴重的地方可以很清楚地看到向ERM的轉變”。換句話說，那些大型、復雜的美歐銀行對ERM的關注最為明顯。隨著信用危機的出現(xiàn)，曾經(jīng)的風險管理方式使得他們損失慘重。
地區(qū)性調查結果顯示，只有11%的亞太地區(qū)受訪者有一套完善的商業(yè)ERM戰(zhàn)略并已全面實施。相比之下，北美地區(qū)的數(shù)字是15%，歐洲是21%。這些地區(qū)數(shù)字差異雖不算大，但可能一定程度上是由于美歐在管理聚焦點上的不同，而公司大小也是其中的因素之一。資產(chǎn)總值在1000億美元及以下的公司中，15%有完善的ERM戰(zhàn)略，而超過1000億美元的公司中有27%是這樣。
參與調查的人相信，信用危機帶來的損失很大程度上是由于風險管理問題沒有解決好?？赡茉谝恍┙M織中，風險職責和商業(yè)部門是完全分開的，或者在公司范圍內根本沒有一個整體認識；另一些組織可能過于依賴單純的模型，且對模型本身的限制缺乏認識。在信貸緊縮的余波下，很多公司無力控制流動資金的風險，這也是諸多問題的共同來源。
在最近的一次演講中，美國中央銀行聯(lián)邦儲備委員會主席Ben Bernanke說，他正在考慮“進一步強調從整個企業(yè)角度評估風險的必要性”。此外，新巴賽爾協(xié)議對銀行管理的建議以及最近Solvency II協(xié)議對東歐保險業(yè)者操作的管理要求正在從傳統(tǒng)的地理方位指標轉向更全面的,以風險為基礎的資本視角。
受訪者常認為管理者和股票持有者正在對實施或改進ERM戰(zhàn)略施加壓力。72%的主管說他們感到來自管理者以企業(yè)方式進行風險管理的壓力，而只有24%的人說這樣做將會使更多人順從。
不只管理者更加關注ERM，62%的公司說高級管理人員是他們采取措施的驅動力。在經(jīng)歷了2001和2002年股市大跌的慘重損失之后，很多公司實施了ERM。
ERM的好處
對于在企業(yè)范圍內處理風險的財務主管來說，收益是很大的。在此調查中，對于名譽受損的保護被認為是ERM戰(zhàn)略最重要的潛在利益。
“ERM很重要，因為它使客戶安心?！泵绹Y產(chǎn)管理公司Alliance BernsteinCRO（首席風險官）David Martin說，“使客戶安心的很一大部分內容是管理操作風險?！笨蛻粜枰浪麄兊默F(xiàn)金是安全的。任何對此信心和機構名譽的動搖都會迅速帶來嚴重影響。
主管們也認為更有效的資金配置是企業(yè)范圍風險處理方式的一個明顯益處，而防止損失是其另一個優(yōu)勢。受訪者說，由于金融工具的日益復雜，資本市場的全球化和市場動向的快速轉變，這已是最難處理的風險。
處理風險的新途徑
金融服務機構在繼續(xù)發(fā)展ERM，許多都計劃優(yōu)化現(xiàn)有的機制，有一些在考慮采用新工具和政策來改善風險管理水平。
信用記分卡被廣泛應用于金融服務公司,以管理貸款拖欠和其他信用風險問題。一些主管抱怨說,記分卡不能防止經(jīng)濟下滑時大量與信用相關的風險。這是整個行業(yè)持續(xù)面臨的問題。確實有41%的人認為信用記分卡不能適應當前的市場需求，而有 44%的人既不同意也不反對，還有15%不同意。
迎接數(shù)據(jù)挑戰(zhàn)
及時和高質量的信息被44%的主管強調為執(zhí)行ERM時遇到的三大挑戰(zhàn)之一。隨著各種風險和組織的越發(fā)復雜，人們迫切需要一種更為精確的收集和處理信息的數(shù)據(jù)設備。 大型金融機構的一個困難是，由于合并和收購，信息經(jīng)常被草率匆忙地拼湊到一起，并導致界定和度量不一致。
一些高級財務主管采取粗線條的方式轉換不匹配的信息，以使它們整合到系統(tǒng)中。蘇黎士再保險公司CRO Raj Singh說：“指明一個公司需要把數(shù)據(jù)完善到何種程度很重要。你可以將數(shù)據(jù)進行n級完善，這總是令人向往, 但這果真會對結果造成影響嗎？”
無論風險架構有多精確，數(shù)據(jù)有多清晰，金融服務機構的高級風險管理者意識到:仍然需要人的判斷力。的確，有很多人認同: 完全信賴那些缺乏普遍應用的模型是引起信用危機的因素之一。Alliance Bernstein的Martin先生解釋說：“理解這其中蘊含著很多判斷是很重要的?！?/FONT>
蘇格蘭皇家銀行Nathanial先生說，以模型為基礎的測量和監(jiān)控起指示作用?！叭绻惺裁村e誤，你會希望有指示燈閃在明處。由于你的模型和方法體系使得特定區(qū)域的光閃爍時，人們就要介入，并在經(jīng)驗和智慧的基礎上做出判斷。那些模型告訴你該關注哪，哪該看得更仔細?！?/FONT>
培植風險管理文化
盡管數(shù)據(jù)可以為ERM提供基礎，但進行風險管理的畢竟是普通人。難怪大型金融服務公司說, ERM成功的秘訣是在整個組織中加強對風險管理的認識，使其成為機構的一個有機組成部分。這不會在一夜之間發(fā)生，而是需要多年時間的轉變。
76%的受訪者說,董事局或主管層對風險政策的支持很必要。蘇黎士金融服務保險供應商CRO Axel Lehmann 觀察到“如果整個高層擔負風險戰(zhàn)略的全部責任，那么確保有一個專門的團隊認真做這件事很重要。”
通常的形式是一組風險委員會。而交流和討論風險問題是使用來自風險小組和其他風險管理會議的常規(guī)報告。
在資產(chǎn)總值大于1000億美元的機構中，55%有專門負責風險問題的首席風險官；而資產(chǎn)總值小于1000億美元的機構只有27%有。另外很明顯的一點是，隨著欠發(fā)達市場中的公司開始追趕那些位于金融中心的主要公司，風險主管們的地位也在日益上升。這說明CRO將會一直在高層主管中占有一席之地。
大部分主管認為，如果想以企業(yè)方式獲得風險管理的成功，就要在整個商業(yè)領域，從前沿部門到管理層，都對風險管理問題有精確的認識。就像Martin先生說的“當股票經(jīng)理人做出一個決定時，他就是風險管理者。他要考慮這個決定的含義?！?/FONT>
這并不容易。主管們認為ERM最艱巨的挑戰(zhàn)是在機構文化中嵌入風險意識。最難解決的是人們不愿接受改變，不愿去承擔風險管理的責任。“你會看到許多部門的管理者認為自己只是主管這個部門的，其他部門有別人在管，所以當出現(xiàn)問題時就舉起這面旗子來推卸責任。這是錯誤的姿態(tài)。”
蘇黎士再保險公司Singh先生說，每一個承銷商相信他們的工作是風險管理，因為他們在承擔風險。雖然這是積極的，但也會產(chǎn)生矛盾，因為承銷商認為他們比專家更了解風險問題。
大約一半的反饋者說，他們在機構中會直接交流公司的目標、政策和對風險的容忍度。
許多公司有地方風險官（甚至是地方風險委員會）以支持線性管理并確保整個公司能貫徹一致的風險管理做法。如果商業(yè)部門知道他們需要定期向CEO直接呈遞風險報告，就會在風險處理時更為慎重。Singh先生說，“如果董事會關注正確的風險問題，這將會向下滲透到整個公司?！?/FONT>
風險管理者們也有其他處理方式。48%的人說他們已經(jīng)通過正式的培訓項目和會議促進理解和實施ERM。例如, 蘇黎士再保險公司依賴于強有力的信息流及企業(yè)內部網(wǎng)上的交流還有各種常規(guī)出版物。
結論
信用危機暴露了一些金融服務機構不可忽視的弱點。許多公司高估了市場吸收風險的能力并缺乏必要的指標來幫助他們了解自身業(yè)務即將面臨的重大影響。由于經(jīng)濟和金融市場的不穩(wěn)定，金融服務公司必須比以往更努力地解決當前的問題并改進其風險方法和基礎設施。
IIF和FSF的建議很可能會特別推動個人金融服務公司采取最好的壓力測試方法。更強烈的指示是管理細查將會提高實施ERM戰(zhàn)略的壓力。金融服務公司也需要評估其企業(yè)范圍內的流動資金，以為市場流動資金被意外的快速吞噬做好準備。
然而，在各個公司紛紛實施ERM的同時，主管們還表示: 為了ERM的成功,必須將它深深嵌入于企業(yè)文化中。
