有些企業(yè)把IT業(yè)務(wù)外包給一家較大的IT服務(wù)商，然后由該服務(wù)商全權(quán)負責(zé)?？墒鞘聦嵶C明，這種策略缺乏競爭機制，扼制創(chuàng)新并難以管理項目進展與結(jié)果。而當(dāng)出現(xiàn)巨大損失時，服務(wù)商通常都是不承擔(dān)責(zé)任。
另一些企業(yè)在內(nèi)部建立了IT事業(yè)部承擔(dān)大部分的IT業(yè)務(wù)工作，希望加強管理，和讓IT項目更能貼近企業(yè)真實業(yè)務(wù)。但這同樣沒有競爭壓力，并且容易與業(yè)界同業(yè)標準脫鉤。
而普遍采用的先進做法是企業(yè)內(nèi)部IT職能部門與業(yè)界服務(wù)商合作推進項目，但是這在服務(wù)商選擇和管理上的效率非常低。雖然通過招標加強了競爭度，但是當(dāng)新項目推出的時候又要重新招標造成了極大的浪費，而當(dāng)選擇新服務(wù)商的時候，就等于丟掉了以前累積經(jīng)驗，從頭開始。
現(xiàn)在有一種以管理服務(wù)商表現(xiàn)為核心的IT外包策略供參考：在細分業(yè)務(wù)中選定合適的一小群服務(wù)商;設(shè)定好衡量IT服務(wù)商表現(xiàn)的標準;把服務(wù)商的每個項目表現(xiàn)都記錄在案;然后把這些成績表向業(yè)界公開。這樣一來就形成了一個良好的循環(huán)，這不但有效管理服務(wù)商的表現(xiàn)，而且通過幫助良好的服務(wù)商同時獲得供貨商的良好信用而得到多方的支持。
