筆者自從擔(dān)任企業(yè)的CIO以來，負(fù)責(zé)過好幾個(gè)信息化項(xiàng)目。小到一個(gè)辦公自動(dòng)化（OA）系統(tǒng)，大到企業(yè)資源計(jì)劃（ERP）系統(tǒng)。筆者一路就是這么走過來的，所以對這個(gè)工作流程的重要性，可以說了解的非常的透徹。當(dāng)然，在如何把企業(yè)的管理流程納入到信息化管理的軌道，也有一些自己的心得。筆者今天在這里權(quán)當(dāng)作拋磚引玉，看看能否對大家有所幫助。
一、立足企業(yè)實(shí)際情況，做好工作流梳理工作
如想讓信息化管理軟件來規(guī)范企業(yè)的工作流程。那么，我們CIO首先需要做的就是，立足企業(yè)現(xiàn)有狀況，做好工作流的梳理工作。也就是說，企業(yè)把現(xiàn)有的工作流程都一一列出來，然后，根據(jù)企業(yè)的現(xiàn)有需求，把它一一的梳理清楚。
如筆者前不久在給集團(tuán)旗下的一家制造企業(yè)部屬ERP項(xiàng)目。在推進(jìn)項(xiàng)目的過程中，筆者跟其他的項(xiàng)目小組成員一起，就狠抓企業(yè)的業(yè)務(wù)流程。如銷售部門現(xiàn)在主要進(jìn)行哪些業(yè)務(wù)，這些業(yè)務(wù)是否都具有對應(yīng)的工作流程。若有，則讓實(shí)施顧問審視，看是否符合ERP系統(tǒng)管理的需要；如沒有，在參考ERP系統(tǒng)的標(biāo)準(zhǔn)流程結(jié)合公司的實(shí)際情況，來進(jìn)行制定。一個(gè)多月的流程梳理下來，公司的主要業(yè)務(wù)都有了對應(yīng)的工作流程。
如此的話，在后續(xù)進(jìn)行ERP系統(tǒng)配置、測試、培訓(xùn)等等，都可以按照這些工作流程一一展開。一步步的就把企業(yè)的管理流程納入到信息化管理軌道上來。
在梳理流程的時(shí)候，需要做到如下幾點(diǎn)：
一是對于主要業(yè)務(wù)，都要建立工作流程。對于員工平時(shí)工作中遇到的主要業(yè)務(wù)，都要一一的建立對應(yīng)的工作流程。如銷售員、采購員、生產(chǎn)計(jì)劃員等等要把自己平時(shí)的工作步驟，一一的紀(jì)錄下來。這么做的目的只有一個(gè)，就是要求員工，以后處理類似的業(yè)務(wù)，只能夠按照這個(gè)流程來進(jìn)行。不能夠憑自己的興趣，想怎么處理就這么處理。要求用戶建議工作流程，是流程標(biāo)準(zhǔn)化管理的起始步驟。
二是對于工作流程規(guī)定的要比較細(xì)。有些企業(yè)在制定工作流程的時(shí)候，很粗。如制定一個(gè)銷售訂單管理業(yè)務(wù)的流程，就沒有進(jìn)行細(xì)分。在圖上，密密麻麻的畫了一大堆，員工看看都顯得麻煩，那怎么還會(huì)按照這個(gè)來進(jìn)行處理呢？所以，在制定流程圖的時(shí)候，要細(xì)化。如在制定銷售訂單管理流程時(shí)，有時(shí)候，客戶第一次下訂單、訂單的返單、樣品訂單等等，往往其具有不同的處理方式。我們在制定流程的時(shí)候，就需要把這些業(yè)務(wù)進(jìn)行分開訂立。如此的話，才能向客戶提供清晰明了的流程圖。員工現(xiàn)在接到客戶這個(gè)產(chǎn)品的第一次下單，該如何處理就會(huì)在圖上精確的反映出來。
三是不要照搬照抄手工處理流程。說實(shí)話，企業(yè)的手工作業(yè)流程跟信息化管理軟件的標(biāo)準(zhǔn)流程有一定的差距。也很難說，到底哪一個(gè)是準(zhǔn)確的。筆者的意見是，作為CIO，要召集各個(gè)部門的負(fù)責(zé)人做到一起，然后把兩個(gè)流程都擺在大家的面前，讓大家去進(jìn)行分析。哪個(gè)流程更加合理、更加符合公司的實(shí)際情況，就采用哪個(gè)流程。若覺得兩個(gè)都不合適的話，則可以取長補(bǔ)短，把兩個(gè)流程進(jìn)行融合，形成一個(gè)新的流程。但是，當(dāng)新的流程出現(xiàn)之后，就要求員工以后必須按照確定的流程來處理。
總之，CIO想要把企業(yè)的管理流程納入到信息化管理流程的軌道上來，第一步就是要做好流程的梳理工作。只有這些流程確定了，我們才能夠在后續(xù)的工作中，圍繞這些流程，把它在信息化管理軟件中實(shí)現(xiàn)起來。
