Barbra Cooper 開始擔(dān)任CIO的時(shí)候，他的工作名稱是VP或IS。在他超過30年的IT生涯中，看到CIO的角色因?yàn)椴呗远淖?，現(xiàn)在的CIO已經(jīng)在決策層級中獲得獨(dú)立的地位，擁有能夠掌握整個(gè)企業(yè)的能力。
Cooper是豐田汽車的美國業(yè)務(wù)部的CIO他認(rèn)為明日的CIO將會(huì)更具有策略性和影響力，但是Cooper也擔(dān)心CIO未來所將面對的企業(yè)以及技術(shù)上的變革。她說：“下個(gè)10~20年將是很大的挑戰(zhàn)。”當(dāng)他提到未來所面對的挑戰(zhàn)時(shí)，他發(fā)現(xiàn)有個(gè)問題會(huì)出現(xiàn)，就是要到什么地方找到具備這類特質(zhì)的未來IT領(lǐng)導(dǎo)人呢？
這是越來越多IT主管自己心中存在的疑問，CIO會(huì)向上升遷或是離開。第一批完整生涯的CIO世代即將要開始進(jìn)入退休的階段，另外有些則是開始擔(dān)任董事的責(zé)任，或是由于位置的攀升超過他們技術(shù)根基，因此離開IT界進(jìn)入其它的企業(yè)擔(dān)任領(lǐng)導(dǎo)者的角色。事實(shí)上，在本刊的2008年CIO的現(xiàn)況報(bào)告中發(fā)現(xiàn)，調(diào)查中有56%的CIO認(rèn)為，在他們目前的角色中，具有長期策略的思維以及計(jì)劃能力，會(huì)是領(lǐng)導(dǎo)管理能力中最重要的部份，然后才是合作能力和影響力（47%）以及在IT方面的專業(yè)能力。
同時(shí)，有許多的CIO不知道當(dāng)他們明天離開的時(shí)候，誰能夠接替他們的位置，負(fù)責(zé)IT的領(lǐng)導(dǎo)工作。當(dāng)你了解到這個(gè)針對CIO的調(diào)查中，只有17%的CIO回答，人力的開發(fā)是重要的領(lǐng)導(dǎo)競爭能力之一時(shí)，那么你就不會(huì)覺得太驚訝。
人力結(jié)構(gòu)的特性也扮演著重要的角色，嬰兒潮的結(jié)束：第一批嬰兒潮的人將會(huì)在2011年退休。越來越少的年輕人投入IT生涯：根據(jù)Computing Research Association的統(tǒng)計(jì)，全美只有8,000多人于2007年取得計(jì)算機(jī)相關(guān)科系的學(xué)士文憑。
擔(dān)任CIO所需要的技能，也逐漸從技術(shù)的角色轉(zhuǎn)變成企業(yè)策略的角色。傳統(tǒng)上，“我們的習(xí)慣是讓企業(yè)告訴我們企業(yè)想要我們做什么，只要能夠交付任務(wù)的內(nèi)容，就可以保住我們的工作。”Cooper 說：“現(xiàn)在，企業(yè)本質(zhì)、步調(diào)和要求都發(fā)生改變，他們希望CIO要能夠防范未然?！?/FONT>
事實(shí)上，現(xiàn)在CEO比較認(rèn)為CIO應(yīng)該是企業(yè)策略領(lǐng)導(dǎo)者，而比較不是功能性的主管。TAC的全球 CEO Robert Badayas說，他很少跟他的CIO談到有關(guān)技術(shù)的問題，而是會(huì)談到有關(guān)“對我們的客戶塑造企業(yè)的價(jià)值”之類的話題。他另外提到，想要能夠成功，CIO必須了解企業(yè)的價(jià)值主張?！叭绻皇峭Ａ粼诩夹g(shù)、HR、財(cái)務(wù)或任何其它領(lǐng)域的象牙塔中，企業(yè)將不再需要你的貢獻(xiàn)。”或是不需要你這個(gè)CIO的角色。
在了解這些觀點(diǎn)之后，今日的CIO并不應(yīng)該只滿足于尋找能夠接替自己角色的人而已，而是要尋找能夠“具備企業(yè)能力”，并且能夠達(dá)到讓更多IT與企業(yè)環(huán)境整合，也就是更具備領(lǐng)導(dǎo)的能力的下個(gè)世代IT領(lǐng)導(dǎo)者。
由IBM所資助的CIO領(lǐng)導(dǎo)人力中心的執(zhí)行主任Harvey Koeppel說：“目前的CIO與下一或二個(gè)層級間存在有能力上的斷層?！彼赋觯芾硖旆?、企業(yè)流程轉(zhuǎn)換以及跨組織的領(lǐng)導(dǎo)能力，都是CIO需要在他們自己人員中培養(yǎng)的技能。
未來的IT領(lǐng)導(dǎo)人知道他們需要這些技能才能往上晉升。在一項(xiàng)針對2008年Ones to Watch頒獎(jiǎng)的得獎(jiǎng)人所作的調(diào)查中指出，管理、建立關(guān)系以及了解企業(yè)策略的能力，都應(yīng)該是想要進(jìn)階的重要專業(yè)能力。這個(gè)獎(jiǎng)是由美國版CIO雜志、CIO Executive委員會(huì)每年舉辦，發(fā)給受到肯定的IT界后起之秀以及那些培育他們的CIO。
除非現(xiàn)在CIO肯花時(shí)間投資明日的領(lǐng)導(dǎo)人，否則未來潛在領(lǐng)導(dǎo)人仍然是一片黯淡，并且可能會(huì)危害到之前IT部門所建立的專業(yè)，以及企業(yè)和整體生態(tài)的健全價(jià)值。
變革的維度
CIO需要一套能在業(yè)界找出未來IT領(lǐng)導(dǎo)者的模式，然而未來似乎天天在改變。極具權(quán)威的Forrester Research研究員Phil Murphy說：“IT領(lǐng)導(dǎo)者與企業(yè)的關(guān)系持續(xù)在改變，10年之后你做的工作將不會(huì)與現(xiàn)在一樣?！?/FONT>
企業(yè)目前都已經(jīng)數(shù)字化，那表示公司需要在有效的技術(shù)策略經(jīng)營下才能生存。那些真正能夠掌握自己信息的公司，將能真正在競爭上獲得優(yōu)勢。這也意味著，有能力的CIO將能夠坐在重要的位置。
對于企業(yè)期待的改變，意味著CIO將會(huì)比過去擁有較佳的工作安全性。但這也表示將必須花更長的時(shí)間才能找到一個(gè)能夠與企業(yè)和企業(yè)know how融合的CIO。例如，Pete Walton是Hess Corp.擔(dān)任CIO的可能人選。這家生產(chǎn)石油產(chǎn)品的公司說服他不要在2005年退休，以便能夠在CIO出缺的時(shí)候接替位置。Walton 說，Hess想要有個(gè)能夠具備“下個(gè)世代”信息服務(wù)能力的人接替這樣的位置。從這些事情看來，這表示尋找的新IT領(lǐng)導(dǎo)人，必須是要能夠「與企業(yè)融合”，并且能夠建立創(chuàng)新的文化。
“CEO想要找的CIO人選，他的企業(yè)知識要能夠了解如何替企業(yè)采用合適的技術(shù)。想要找這種混合人種并不容易。”表達(dá)這個(gè)意見的是Diane S. Wallace，他是康乃狄克州的CIO，并且也是2008年Ones to Watch 獎(jiǎng)的評審。
單是從人口結(jié)構(gòu)的原因看，就可以知道困難的問題所在。
Robert D. Scott說：“我們面臨3種導(dǎo)致人力的短缺的威脅：嬰兒潮世代的退休、年輕人不想進(jìn)入IT 界，以及取得學(xué)位的人越來越少?！彼窃?月退休的Procter & Gamble 全球業(yè)務(wù)服務(wù)副總裁。Scott 說，他注意到從1990年科技泡沫化之后，年輕人想要投入IT的興趣就逐漸下降，然后急于進(jìn)行外包的潮流，則更是讓美國的IT工作蒙上一層陰影。盡管IT的工作需求有強(qiáng)烈的成長：根據(jù)美國勞工局的統(tǒng)計(jì)，預(yù)計(jì)到2016年為止，預(yù)期會(huì)有超過200,000個(gè)工作機(jī)會(huì)，但是人才供應(yīng)遲滯的情況仍然存在。
P&G就是一個(gè)值得探討的案例。這家公司在2003年的時(shí)候外包了將近一半的IT員工，但是目前的IT 員工水平可以有如5年前那樣。Scott說這是因?yàn)楣就獍氖且话阈再|(zhì)的IT工作，而“內(nèi)部IT屬于食物鏈的上層，并且會(huì)建立越來越多的企業(yè)價(jià)值?！?/FONT>
Scott說，P&G持續(xù)針對IT工作吸引有能力的應(yīng)征者，但是雇用的深度卻不如往年。P&G在企業(yè)的文化中堅(jiān)信人員升遷的重要性。公司會(huì)擔(dān)心Y世代的員工，以及前面所提到的3方面威脅，都讓IT人的頭腦枯竭。Wallace說，他的518個(gè)員工中，有40%將會(huì)在之后的2~3年退休。喬治亞大學(xué)的CIO和助理教務(wù)長Barbara A. While表示，當(dāng)他的3個(gè)員工于4月退休之后，她失去了90年的寶貴經(jīng)驗(yàn)，并且有一群員工也會(huì)在后續(xù)的10年退休。
IT所面臨的處境讓Jonathan Kass回想起他在航天業(yè)的情況，那時(shí)他是Veterinary Pet Insurance Co.的營運(yùn)副總裁，他的職場生涯開始于1980年代的航天工程師。當(dāng)擔(dān)任新進(jìn)人員的時(shí)候，他發(fā)現(xiàn)他經(jīng)常需要報(bào)告的對象都是40~50年代的人。整個(gè)領(lǐng)導(dǎo)階層的人都是MIA，他們的階層由于1970~1980年代中期的大批人員資遣因而被扁平化。Kass 也在IT產(chǎn)業(yè)看到由于外包所導(dǎo)致的工作不確定性，造成相同的現(xiàn)象發(fā)生。并且擔(dān)憂一些正在快速成長的公司，例如他自己目前的公司，在各個(gè)層級都需要有力的領(lǐng)導(dǎo)人進(jìn)行工作的創(chuàng)新和完成。他說：“雇用資深的人，并不表示他就已經(jīng)具備領(lǐng)導(dǎo)能力?！?/FONT>
那么今日的CIO該怎么協(xié)助他們的公司，為這個(gè)代溝建立橋梁呢？是有方法可以培育下個(gè)世代的領(lǐng)導(dǎo)人，但是需要身體力行，而不是只是知道而已。
沒有比傳承更有助于成功
豐田的Cooper投入時(shí)間替他們的組織準(zhǔn)備未來，這個(gè)未來包含了盡可能的主動(dòng)，持續(xù)走在企業(yè)需求的前面。這也代表著對主動(dòng)傳承計(jì)劃的獻(xiàn)身。兩年以前，Cooper和每個(gè)向他直接報(bào)告的主管對談90分鐘。每次的會(huì)議都是屬于開放的專屬討論架構(gòu)，主題則是圍繞著在未來的10 年，IT的主管需要具備什么條件。然后她列出3~ 4頁的資料給每個(gè)團(tuán)隊(duì)成員，其中詳細(xì)列出她想要這些成員發(fā)展和計(jì)劃的能力，讓他們展示自己可以如何達(dá)到這些目標(biāo)，她會(huì)從直接報(bào)告(direct report)收到有關(guān)給他們報(bào)告內(nèi)容的摘要。
Cooper不僅于此，她推動(dòng)比較資深的管理團(tuán)隊(duì)也針對他們的員工采用類似的領(lǐng)導(dǎo)能力。 她自己則是在每季，會(huì)針對下一層級的經(jīng)理人有兩次的懇談，每次5 ~6人與他一起討論有關(guān)管理的挑戰(zhàn)，以及思考企業(yè)和IT的策略。
她也輪調(diào)潛能比較大的 IT 人員到企業(yè)中，讓他們對企業(yè)有更廣泛的了解。針對員工的訓(xùn)練，則是內(nèi)訓(xùn)和外訓(xùn)同時(shí)進(jìn)行，例如參加波士頓大學(xué)的“CIO 的快速 MBA 訓(xùn)練”以及 Gartner 集團(tuán)的 CIO 入伍訓(xùn)練。
Cooper 說她大約要使用30%的時(shí)間在訓(xùn)練以及教導(dǎo)上，但是Cooper相信這是值得的。她說：“這是很主觀的事情...但是我認(rèn)為決策建立的質(zhì)量以及效能有很大的改進(jìn)?！毕嗤?，Cooper 認(rèn)為：「如果有人在我職場生涯的早期就為我這樣投入，這樣我就能及早了解自己應(yīng)該要投入的努力有什么，這對我將是一件影響巨大的事情?！?/FONT>
及早并且經(jīng)常向前輩學(xué)習(xí)
能夠及早在職場生涯投入，讓VPI的Kass覺得非常受惠，他說：“我從那些對我肯定的經(jīng)理身上獲益良多?！?/FONT>
Kass在PacifiCare Behavioral Health工作10年之后，于2005年10月成為VPI的 CIO。在此之前，他在CIO Kerry J. Matsumoto的指導(dǎo)下從事不同的IT工作。Matsumoto的要求非常積極，他讓Kass有機(jī)會(huì)從事計(jì)劃、預(yù)算、預(yù)測….等事務(wù)工作，并最終有機(jī)會(huì)可以學(xué)習(xí)到CIO的許多不同功能。Matsumoto是在自己替一位深信訓(xùn)練和教導(dǎo)效果的CEO工作之后，開始發(fā)展領(lǐng)導(dǎo)能力的培育。他也指派包括Matsumoto在內(nèi)的團(tuán)隊(duì)到創(chuàng)意領(lǐng)導(dǎo)能力中心(Center for Creative Leadership)進(jìn)行學(xué)習(xí)。在那里，Matsumoto學(xué)習(xí)到一些做事的方法，例如360度的效能檢視，以個(gè)別面談、直接報(bào)告….等方式領(lǐng)導(dǎo)及培訓(xùn)他的員工。
目前擔(dān)任Caremore Health Plan CIO的Matsumoto說：“我會(huì)針對所有的直接報(bào)告進(jìn)行訓(xùn)練，有時(shí)候這樣的訓(xùn)練可以協(xié)助他們改掉不好的事情，在Jonathan的訓(xùn)練案例，這樣訓(xùn)練讓他得以邁向更高的階段?！?/FONT>
Kass發(fā)現(xiàn)Matsumoto的360度檢視方法非常有用，他也采用這個(gè)方法來培育員工的領(lǐng)導(dǎo)能力。另外他采用Matsumoto的重要責(zé)任委派(heavy delegating)。Kass說，他盡量將責(zé)任下放到下面40個(gè)員工，像是管理工作、策略委員會(huì)、決策以及甚至是預(yù)算規(guī)劃，因?yàn)樗胱孖T人對企業(yè)決策有所認(rèn)知，并且協(xié)助他們自己成為企業(yè)人。
Kass說，委派在新人的訓(xùn)練上也是很有效的工具。他不會(huì)告訴可能雇用的員工只負(fù)責(zé)最頂尖的項(xiàng)目，“但是如果你說，沒有一個(gè)工作是獨(dú)立的，你將會(huì)看到技術(shù)如何協(xié)助完成企業(yè)的各種不同工作，并且也會(huì)看到你想要互相投入的那種情況?！边@是非常有助于我們緊密結(jié)合的方式。
他也承認(rèn)他的直接報(bào)告方式，有時(shí)候無法將事情直接下放到他想要的程度，但是Kass認(rèn)為：“領(lǐng)導(dǎo)人的工作是培訓(xùn)下一代。如果你沒有前進(jìn)，就永遠(yuǎn)達(dá)不到那里?！盋IO領(lǐng)導(dǎo)能力中心的Koeppel也同意這樣的看法：「教導(dǎo)是人力資源發(fā)展的重要面向，不管對導(dǎo)師或是學(xué)生都會(huì)有所收獲?！?/FONT>
追隨領(lǐng)導(dǎo)者
Barbara A. White是喬治亞大學(xué)的助理教務(wù)長，他采用不同的策略來解決IT部門可能的領(lǐng)導(dǎo)斷層，例如采用導(dǎo)師課程。這個(gè)課程包含導(dǎo)師委員會(huì)、教科書以及通過考核的導(dǎo)師來協(xié)助中階經(jīng)理人。
其它的方法則是在計(jì)劃階段建立Shadow Program，讓IT人員可以跟著White和其它資深的IT經(jīng)理人學(xué)習(xí)，以獲得擔(dān)任領(lǐng)導(dǎo)人角色時(shí)應(yīng)該要有的認(rèn)知。當(dāng)她在猶他大學(xué)擔(dān)任CIO的時(shí)候有個(gè)想法，學(xué)校的校長有個(gè)Shadow Program，她說：“我的員工中許多人不知道 CIO 做的事情是什么?！痹?Shadow Program 中，有潛力的領(lǐng)導(dǎo)人會(huì)跟著她一兩天，甚至一個(gè)月，觀察她的工作內(nèi)容到底是什么。他們也會(huì)跟著她的資深經(jīng)理們，這樣一來，這些潛力的領(lǐng)導(dǎo)人就可以看到IT問題的不同部份。White說：「這樣可以整個(gè)問題的面貌訓(xùn)練工作人員、專業(yè)知識的程度以及留住優(yōu)秀的人才。我們有許多人想要往下個(gè)階段發(fā)展，因此需要協(xié)助他們更能了解組織。”Forrester 的 Phil Murphy 表示：發(fā)展新類型的領(lǐng)導(dǎo)人，“Shadow 的方式是絕對正確的?！?/FONT>
建立快速的路徑
Procter & Gamble有個(gè)內(nèi)部提升的企業(yè)文化。他們看到優(yōu)良的技術(shù)人才越來越難留下，并且也了解Y世代的員工有經(jīng)常更換公司的特性。為了克服這兩個(gè)問題，這家公司提出了新的、快速的IT生涯途徑給自己的年輕員工。Scott 表示，IT 領(lǐng)導(dǎo)人采用加速開發(fā)的課程作為生涯途徑的一部分。這樣可以將有潛能的人放在“生涯執(zhí)行發(fā)展課程（Career Executive Development Program)”中，指定以及讓他們在高階 IT主管前曝光，并且也協(xié)助他們自己能夠加速成長。同時(shí)我們也指定限制的條件：如果你不表現(xiàn)，那么就有可能會(huì)被其它的員工所取代。這種方式有點(diǎn)像是一般公司fabled brand管理部門的改良版。
他說：“我們想要表達(dá)對員工的成長非常關(guān)注，并且也有意愿投入額外的時(shí)間和精力在他們身上。”這個(gè)新課程只進(jìn)行了兩年的時(shí)間，因此還看不出明顯的結(jié)果（至少到目前為止，還沒有人要求離開）。
P & G也建立了所謂的“CIO圈”，這是對長期在某個(gè)技術(shù)領(lǐng)域有所專精I(xiàn)T人員的肯定。這個(gè)對「專精”的肯定可以讓P&G肯定那些知識的領(lǐng)導(dǎo)者，即使他們并不是負(fù)責(zé)管理的工作。Laurie Orlov，LMO Insight 的顧問和負(fù)責(zé)人認(rèn)為，獎(jiǎng)賞的制度可以激勵(lì)員工的忠誠度。她說，快速路徑發(fā)展將特別能夠協(xié)助公司培育Y世代的領(lǐng)導(dǎo)人，藉由許多的訓(xùn)練和管理，他們應(yīng)該有許多的理由可以留下來。
替高層留點(diǎn)空間
認(rèn)真在自己的團(tuán)體開發(fā)領(lǐng)導(dǎo)人的CIO，必需要有意愿投資時(shí)間在人的身上，并且給他們機(jī)會(huì)成長，即使這意味著有時(shí)候會(huì)導(dǎo)致事情的失敗。但這也意味著當(dāng)時(shí)機(jī)來的時(shí)候，將能夠有人能夠獨(dú)當(dāng)一面。
Hess Corp的Walton說，他工作的目標(biāo)其實(shí)就是尋找以及發(fā)展能夠取代自己。“你做這些事情其實(shí)就是要建立機(jī)會(huì)給他們，你必須讓你自己成為他們眼中的企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)英雄，并且要能夠讓他們分享這樣的榮耀。”Walton如此表示。他已經(jīng)63歲，上個(gè)月從Hess第二次退休，公司指定讓Jeff Steinhorn─之前是 Walton的下屬，擔(dān)任新的 CIO。
就跟大部分的CIO的目標(biāo)是開發(fā)他們的員工一樣，Walton使用多重策略協(xié)助不同的人員：導(dǎo)師、角色模式以及讓人員能夠接受新的機(jī)會(huì)。他大量投資于教育：選擇頂尖的經(jīng)理人送到哈佛企業(yè)學(xué)校的決策課程，并且IT部門有兩個(gè)策略和執(zhí)行教育公司BSG Concours Group的會(huì)員資格。
他看到未來領(lǐng)導(dǎo)人的挑戰(zhàn)越來越多，而不是更輕松。
Walton說：“雖然前面有個(gè)缺口，但卻讓人很想把它填平?！庇屑虑椋J(rèn)為如果能夠讓嬰兒潮和Y世代的經(jīng)驗(yàn)和技術(shù)知識結(jié)合，那么對公司而言，這些不同的世代結(jié)合在一起，將能夠產(chǎn)生強(qiáng)而有力的貢獻(xiàn)。他跟Hess談?wù)摰饺绾芜M(jìn)行，并且想要在未來擔(dān)任這樣的角色。但是現(xiàn)在IT領(lǐng)導(dǎo)人的工作是在Hess 身上，他應(yīng)該可以輕松一下。他說：“我終于可以把我的重?fù)?dān)放下了。”
