Barbra Cooper 開始擔任CIO的時候，他的工作名稱是VP或IS。在他超過30年的IT生涯中，看到CIO的角色因為策略而改變，現(xiàn)在的CIO已經在決策層級中獲得獨立的地位，擁有能夠掌握整個企業(yè)的能力。
Cooper是豐田汽車的美國業(yè)務部的CIO他認為明日的CIO將會更具有策略性和影響力，但是Cooper也擔心CIO未來所將面對的企業(yè)以及技術上的變革。她說：“下個10~20年將是很大的挑戰(zhàn)?！碑斔岬轿磥硭鎸Φ奶魬?zhàn)時，他發(fā)現(xiàn)有個問題會出現(xiàn)，就是要到什么地方找到具備這類特質的未來IT領導人呢？
這是越來越多IT主管自己心中存在的疑問，CIO會向上升遷或是離開。第一批完整生涯的CIO世代即將要開始進入退休的階段，另外有些則是開始擔任董事的責任，或是由于位置的攀升超過他們技術根基，因此離開IT界進入其它的企業(yè)擔任領導者的角色。事實上，在本刊的2008年CIO的現(xiàn)況報告中發(fā)現(xiàn)，調查中有56%的CIO認為，在他們目前的角色中，具有長期策略的思維以及計劃能力，會是領導管理能力中最重要的部份，然后才是合作能力和影響力（47%）以及在IT方面的專業(yè)能力。
同時，有許多的CIO不知道當他們明天離開的時候，誰能夠接替他們的位置，負責IT的領導工作。當你了解到這個針對CIO的調查中，只有17%的CIO回答，人力的開發(fā)是重要的領導競爭能力之一時，那么你就不會覺得太驚訝。
人力結構的特性也扮演著重要的角色，嬰兒潮的結束：第一批嬰兒潮的人將會在2011年退休。越來越少的年輕人投入IT生涯：根據(jù)Computing Research Association的統(tǒng)計，全美只有8,000多人于2007年取得計算機相關科系的學士文憑。
擔任CIO所需要的技能，也逐漸從技術的角色轉變成企業(yè)策略的角色。傳統(tǒng)上，“我們的習慣是讓企業(yè)告訴我們企業(yè)想要我們做什么，只要能夠交付任務的內容，就可以保住我們的工作?！盋ooper 說：“現(xiàn)在，企業(yè)本質、步調和要求都發(fā)生改變，他們希望CIO要能夠防范未然。”
事實上，現(xiàn)在CEO比較認為CIO應該是企業(yè)策略領導者，而比較不是功能性的主管。TAC的全球 CEO Robert Badayas說，他很少跟他的CIO談到有關技術的問題，而是會談到有關“對我們的客戶塑造企業(yè)的價值”之類的話題。他另外提到，想要能夠成功，CIO必須了解企業(yè)的價值主張?！叭绻皇峭Ａ粼诩夹g、HR、財務或任何其它領域的象牙塔中，企業(yè)將不再需要你的貢獻。”或是不需要你這個CIO的角色。
在了解這些觀點之后，今日的CIO并不應該只滿足于尋找能夠接替自己角色的人而已，而是要尋找能夠“具備企業(yè)能力”，并且能夠達到讓更多IT與企業(yè)環(huán)境整合，也就是更具備領導的能力的下個世代IT領導者。
由IBM所資助的CIO領導人力中心的執(zhí)行主任Harvey Koeppel說：“目前的CIO與下一或二個層級間存在有能力上的斷層。”他指出，管理天份、企業(yè)流程轉換以及跨組織的領導能力，都是CIO需要在他們自己人員中培養(yǎng)的技能。
未來的IT領導人知道他們需要這些技能才能往上晉升。在一項針對2008年Ones to Watch頒獎的得獎人所作的調查中指出，管理、建立關系以及了解企業(yè)策略的能力，都應該是想要進階的重要專業(yè)能力。這個獎是由美國版CIO雜志、CIO Executive委員會每年舉辦，發(fā)給受到肯定的IT界后起之秀以及那些培育他們的CIO。
除非現(xiàn)在CIO肯花時間投資明日的領導人，否則未來潛在領導人仍然是一片黯淡，并且可能會危害到之前IT部門所建立的專業(yè)，以及企業(yè)和整體生態(tài)的健全價值。
變革的維度
CIO需要一套能在業(yè)界找出未來IT領導者的模式，然而未來似乎天天在改變。極具權威的Forrester Research研究員Phil Murphy說：“IT領導者與企業(yè)的關系持續(xù)在改變，10年之后你做的工作將不會與現(xiàn)在一樣?！?/FONT>
企業(yè)目前都已經數(shù)字化，那表示公司需要在有效的技術策略經營下才能生存。那些真正能夠掌握自己信息的公司，將能真正在競爭上獲得優(yōu)勢。這也意味著，有能力的CIO將能夠坐在重要的位置。
對于企業(yè)期待的改變，意味著CIO將會比過去擁有較佳的工作安全性。但這也表示將必須花更長的時間才能找到一個能夠與企業(yè)和企業(yè)know how融合的CIO。例如，Pete Walton是Hess Corp.擔任CIO的可能人選。這家生產石油產品的公司說服他不要在2005年退休，以便能夠在CIO出缺的時候接替位置。Walton 說，Hess想要有個能夠具備“下個世代”信息服務能力的人接替這樣的位置。從這些事情看來，這表示尋找的新IT領導人，必須是要能夠「與企業(yè)融合”，并且能夠建立創(chuàng)新的文化。
“CEO想要找的CIO人選，他的企業(yè)知識要能夠了解如何替企業(yè)采用合適的技術。想要找這種混合人種并不容易?！北磉_這個意見的是Diane S. Wallace，他是康乃狄克州的CIO，并且也是2008年Ones to Watch 獎的評審。
單是從人口結構的原因看，就可以知道困難的問題所在。
Robert D. Scott說：“我們面臨3種導致人力的短缺的威脅：嬰兒潮世代的退休、年輕人不想進入IT 界，以及取得學位的人越來越少?！彼窃?月退休的Procter & Gamble 全球業(yè)務服務副總裁。Scott 說，他注意到從1990年科技泡沫化之后，年輕人想要投入IT的興趣就逐漸下降，然后急于進行外包的潮流，則更是讓美國的IT工作蒙上一層陰影。盡管IT的工作需求有強烈的成長：根據(jù)美國勞工局的統(tǒng)計，預計到2016年為止，預期會有超過200,000個工作機會，但是人才供應遲滯的情況仍然存在。
P&G就是一個值得探討的案例。這家公司在2003年的時候外包了將近一半的IT員工，但是目前的IT 員工水平可以有如5年前那樣。Scott說這是因為公司外包的是一般性質的IT工作，而“內部IT屬于食物鏈的上層，并且會建立越來越多的企業(yè)價值。”
Scott說，P&G持續(xù)針對IT工作吸引有能力的應征者，但是雇用的深度卻不如往年。P&G在企業(yè)的文化中堅信人員升遷的重要性。公司會擔心Y世代的員工，以及前面所提到的3方面威脅，都讓IT人的頭腦枯竭。Wallace說，他的518個員工中，有40%將會在之后的2~3年退休。喬治亞大學的CIO和助理教務長Barbara A. While表示，當他的3個員工于4月退休之后，她失去了90年的寶貴經驗，并且有一群員工也會在后續(xù)的10年退休。
IT所面臨的處境讓Jonathan Kass回想起他在航天業(yè)的情況，那時他是Veterinary Pet Insurance Co.的營運副總裁，他的職場生涯開始于1980年代的航天工程師。當擔任新進人員的時候，他發(fā)現(xiàn)他經常需要報告的對象都是40~50年代的人。整個領導階層的人都是MIA，他們的階層由于1970~1980年代中期的大批人員資遣因而被扁平化。Kass 也在IT產業(yè)看到由于外包所導致的工作不確定性，造成相同的現(xiàn)象發(fā)生。并且擔憂一些正在快速成長的公司，例如他自己目前的公司，在各個層級都需要有力的領導人進行工作的創(chuàng)新和完成。他說：“雇用資深的人，并不表示他就已經具備領導能力?！?/FONT>
那么今日的CIO該怎么協(xié)助他們的公司，為這個代溝建立橋梁呢？是有方法可以培育下個世代的領導人，但是需要身體力行，而不是只是知道而已。
沒有比傳承更有助于成功
豐田的Cooper投入時間替他們的組織準備未來，這個未來包含了盡可能的主動，持續(xù)走在企業(yè)需求的前面。這也代表著對主動傳承計劃的獻身。兩年以前，Cooper和每個向他直接報告的主管對談90分鐘。每次的會議都是屬于開放的專屬討論架構，主題則是圍繞著在未來的10 年，IT的主管需要具備什么條件。然后她列出3~ 4頁的資料給每個團隊成員，其中詳細列出她想要這些成員發(fā)展和計劃的能力，讓他們展示自己可以如何達到這些目標，她會從直接報告(direct report)收到有關給他們報告內容的摘要。
Cooper不僅于此，她推動比較資深的管理團隊也針對他們的員工采用類似的領導能力。 她自己則是在每季，會針對下一層級的經理人有兩次的懇談，每次5 ~6人與他一起討論有關管理的挑戰(zhàn)，以及思考企業(yè)和IT的策略。
她也輪調潛能比較大的 IT 人員到企業(yè)中，讓他們對企業(yè)有更廣泛的了解。針對員工的訓練，則是內訓和外訓同時進行，例如參加波士頓大學的“CIO 的快速 MBA 訓練”以及 Gartner 集團的 CIO 入伍訓練。
Cooper 說她大約要使用30%的時間在訓練以及教導上，但是Cooper相信這是值得的。她說：“這是很主觀的事情...但是我認為決策建立的質量以及效能有很大的改進?！毕嗤模珻ooper 認為：「如果有人在我職場生涯的早期就為我這樣投入，這樣我就能及早了解自己應該要投入的努力有什么，這對我將是一件影響巨大的事情?！?/FONT>
及早并且經常向前輩學習
能夠及早在職場生涯投入，讓VPI的Kass覺得非常受惠，他說：“我從那些對我肯定的經理身上獲益良多?！?/FONT>
Kass在PacifiCare Behavioral Health工作10年之后，于2005年10月成為VPI的 CIO。在此之前，他在CIO Kerry J. Matsumoto的指導下從事不同的IT工作。Matsumoto的要求非常積極，他讓Kass有機會從事計劃、預算、預測….等事務工作，并最終有機會可以學習到CIO的許多不同功能。Matsumoto是在自己替一位深信訓練和教導效果的CEO工作之后，開始發(fā)展領導能力的培育。他也指派包括Matsumoto在內的團隊到創(chuàng)意領導能力中心(Center for Creative Leadership)進行學習。在那里，Matsumoto學習到一些做事的方法，例如360度的效能檢視，以個別面談、直接報告….等方式領導及培訓他的員工。
目前擔任Caremore Health Plan CIO的Matsumoto說：“我會針對所有的直接報告進行訓練，有時候這樣的訓練可以協(xié)助他們改掉不好的事情，在Jonathan的訓練案例，這樣訓練讓他得以邁向更高的階段?！?/FONT>
Kass發(fā)現(xiàn)Matsumoto的360度檢視方法非常有用，他也采用這個方法來培育員工的領導能力。另外他采用Matsumoto的重要責任委派(heavy delegating)。Kass說，他盡量將責任下放到下面40個員工，像是管理工作、策略委員會、決策以及甚至是預算規(guī)劃，因為他想讓IT人對企業(yè)決策有所認知，并且協(xié)助他們自己成為企業(yè)人。
Kass說，委派在新人的訓練上也是很有效的工具。他不會告訴可能雇用的員工只負責最頂尖的項目，“但是如果你說，沒有一個工作是獨立的，你將會看到技術如何協(xié)助完成企業(yè)的各種不同工作，并且也會看到你想要互相投入的那種情況。”這是非常有助于我們緊密結合的方式。
他也承認他的直接報告方式，有時候無法將事情直接下放到他想要的程度，但是Kass認為：“領導人的工作是培訓下一代。如果你沒有前進，就永遠達不到那里。”CIO領導能力中心的Koeppel也同意這樣的看法：「教導是人力資源發(fā)展的重要面向，不管對導師或是學生都會有所收獲。”
追隨領導者
Barbara A. White是喬治亞大學的助理教務長，他采用不同的策略來解決IT部門可能的領導斷層，例如采用導師課程。這個課程包含導師委員會、教科書以及通過考核的導師來協(xié)助中階經理人。
其它的方法則是在計劃階段建立Shadow Program，讓IT人員可以跟著White和其它資深的IT經理人學習，以獲得擔任領導人角色時應該要有的認知。當她在猶他大學擔任CIO的時候有個想法，學校的校長有個Shadow Program，她說：“我的員工中許多人不知道 CIO 做的事情是什么?！痹?Shadow Program 中，有潛力的領導人會跟著她一兩天，甚至一個月，觀察她的工作內容到底是什么。他們也會跟著她的資深經理們，這樣一來，這些潛力的領導人就可以看到IT問題的不同部份。White說：「這樣可以整個問題的面貌訓練工作人員、專業(yè)知識的程度以及留住優(yōu)秀的人才。我們有許多人想要往下個階段發(fā)展，因此需要協(xié)助他們更能了解組織?！盕orrester 的 Phil Murphy 表示：發(fā)展新類型的領導人，“Shadow 的方式是絕對正確的?！?/FONT>
建立快速的路徑
Procter & Gamble有個內部提升的企業(yè)文化。他們看到優(yōu)良的技術人才越來越難留下，并且也了解Y世代的員工有經常更換公司的特性。為了克服這兩個問題，這家公司提出了新的、快速的IT生涯途徑給自己的年輕員工。Scott 表示，IT 領導人采用加速開發(fā)的課程作為生涯途徑的一部分。這樣可以將有潛能的人放在“生涯執(zhí)行發(fā)展課程（Career Executive Development Program)”中，指定以及讓他們在高階 IT主管前曝光，并且也協(xié)助他們自己能夠加速成長。同時我們也指定限制的條件：如果你不表現(xiàn)，那么就有可能會被其它的員工所取代。這種方式有點像是一般公司fabled brand管理部門的改良版。
他說：“我們想要表達對員工的成長非常關注，并且也有意愿投入額外的時間和精力在他們身上。”這個新課程只進行了兩年的時間，因此還看不出明顯的結果（至少到目前為止，還沒有人要求離開）。
P & G也建立了所謂的“CIO圈”，這是對長期在某個技術領域有所專精IT人員的肯定。這個對「專精”的肯定可以讓P&G肯定那些知識的領導者，即使他們并不是負責管理的工作。Laurie Orlov，LMO Insight 的顧問和負責人認為，獎賞的制度可以激勵員工的忠誠度。她說，快速路徑發(fā)展將特別能夠協(xié)助公司培育Y世代的領導人，藉由許多的訓練和管理，他們應該有許多的理由可以留下來。
替高層留點空間
認真在自己的團體開發(fā)領導人的CIO，必需要有意愿投資時間在人的身上，并且給他們機會成長，即使這意味著有時候會導致事情的失敗。但這也意味著當時機來的時候，將能夠有人能夠獨當一面。
Hess Corp的Walton說，他工作的目標其實就是尋找以及發(fā)展能夠取代自己。“你做這些事情其實就是要建立機會給他們，你必須讓你自己成為他們眼中的企業(yè)領導英雄，并且要能夠讓他們分享這樣的榮耀?！盬alton如此表示。他已經63歲，上個月從Hess第二次退休，公司指定讓Jeff Steinhorn─之前是 Walton的下屬，擔任新的 CIO。
就跟大部分的CIO的目標是開發(fā)他們的員工一樣，Walton使用多重策略協(xié)助不同的人員：導師、角色模式以及讓人員能夠接受新的機會。他大量投資于教育：選擇頂尖的經理人送到哈佛企業(yè)學校的決策課程，并且IT部門有兩個策略和執(zhí)行教育公司BSG Concours Group的會員資格。
他看到未來領導人的挑戰(zhàn)越來越多，而不是更輕松。
Walton說：“雖然前面有個缺口，但卻讓人很想把它填平。”有件事情，他認為如果能夠讓嬰兒潮和Y世代的經驗和技術知識結合，那么對公司而言，這些不同的世代結合在一起，將能夠產生強而有力的貢獻。他跟Hess談論到如何進行，并且想要在未來擔任這樣的角色。但是現(xiàn)在IT領導人的工作是在Hess 身上，他應該可以輕松一下。他說：“我終于可以把我的重擔放下了?！?/FONT>
