郝先儒，曾任哈爾濱煤田印制廠廠長;中國三峽經濟發(fā)展總公司市場部北京工作組組長兼山西工作組組長;后“下?！钡綔刂萑螠刂菪穹蹇萍加邢薰究偨浝?從1999年至今，任賽特集團電腦信息部總經理。
“企業(yè)信息化必須要有一個強有力的人才能夠推下去，強有力是指兩個方面，一個是你的工作作風強有力，另一個就是你要對業(yè)務和管理比較熟悉，尤其是對管理要熟悉?！爆F任賽特集團信息部總經理郝先儒這樣總結七年的CIO經驗。
1985年，郝先儒由一名技術人員轉變?yōu)楣芾碚撸鋈喂枮I煤田印制廠廠長，并在此積累了十多年的管理經驗。1996年，郝先儒“下?！钡綔刂?，任旭峰科技有限公司總經理，從事軟件咨詢。1996年，郝先儒又“空降”到賽特集團，一下子從乙方變成了甲方。從煤田到IT再到零售，郝先儒一直認為一套行之有效的“管理學”是他行走江湖的法寶，出任賽特CIO后，郝先儒更是面臨著如何把管理與信息化結合起來的問題。七年來，郝先儒總結出“三不”原則: 不講理; 不談ERP; 不說結果。在這“三不”原則下，原來信息化一片空白的賽特把信息化像模像樣地弄起來了。
不講理
1995年，在郝先儒到來之前，賽特曾經歷過一次失敗的“信息化大規(guī)劃”。賽特很早就意識到信息化對提升企業(yè)競爭力的重要性，并于1995年由總經理親自掛帥成立了信息化領導小組，聘請了一家軟件咨詢公司，以期聽取多方意見形成賽特信息化的總體規(guī)劃。可是，意見聽取了一年多，直到1996年年底，方案也沒有出臺。賽特集團下轄賽特購物中心、賽特大廈、賽特廣場、賽特飯店和賽特俱樂部。各個公司對信息化的需求五花八門，極難形成統一意見。最終，轟轟烈烈進行一年多的信息化總體規(guī)劃不了了之。
1999年，郝先儒出任賽特集團信息部總經理，負責五家公司的信息化系統。那時候，賽特的信息化基本一片空白，大部分是手工操作。對此，郝先儒想出了一個實現基礎信息化建設的“三步走”戰(zhàn)略: 轉變意識、擺脫手工; 搭建企業(yè)網; 實現基于企業(yè)網的辦公系統。郝先儒沒有像1995年那樣又找了一大堆人來提出需求，而是依據自己的“三步走”開始按部就班地做起信息化。
“企業(yè)在實現基礎信息化建設階段，就要采取不講理的辦法，不要過多地聽取意見，集團領導拍了板后，就要馬上做下去。”郝先儒說。郝先儒做的第一件事就是對集團一百多個經理進行培訓; 第二步，從總經理開始，不管會不會用計算機，愿不愿意用計算機，都強制配備。
為了勾起大家對信息化的興趣，郝先儒還拋出了“吃菜”理論: “大家圍著一桌吃飯，如果一下子十盤菜全上上來，肯定吃不完。一盤一盤地上，就能勾起大家的胃口，最后十盤菜都吃光了。”在配備計算機的時候，郝先儒沒有一下給所有的部門都配全，而是先挑最急需的部門，先用的人嘗到了甜頭，后用的人自然就會手癢癢?！捌鋵嵨倚睦镏雷詈蟠蠹叶嫉糜蒙嫌嬎銠C，不過故意不說。一批一批地發(fā)，大家的胃口就被吊起來了，對信息化的興趣也一點點增加?！焙孪热逭f，在搭建企業(yè)網的時候，郝先儒也是運用的這種“吃菜”理論，一個部門一個部門地聯網，到了后來，來找他主動要求建網的部門數都數不過來。
不講理的強硬做法，再加一點點“懷柔”的小手段，賽特信息化的基礎建設進行得很快?！叭阶摺倍潭處啄昃蛯崿F了。
不談ERP
在郝先儒“吃菜”理論的運用下，各子公司不僅實現了基于企業(yè)網的辦公自動化，還各自上了業(yè)務系統。賽特的信息化開始進入到下一個“三步走”: 整合各應用系統，實現ERP; 建立企業(yè)獨立門戶網站、B2C電子商務平臺，實現虛擬空間的向外擴張; 針對零售，實現B2B大型電子商務平臺。
上ERP時，郝先儒老早就聽說過: “上ERP找死，不上ERP等死。”“ERP涉及到企業(yè)的流程變革，如果一開始就這樣說，一定會遭到很多人的反對。我就不談ERP，先應用起來再說，再把模塊一整合，讓大家不知不覺地接受ERP的概念。到今天為止，我從沒在子公司說過ERP，可是，我們的ERP已經形成了?！焙孪热逭f。
不談ERP，本質就是一切以應用為先。“以購物中心為例，ERP就是前臺POS系統、進銷存系統、會員管理系統、財務系統等應用模塊，最后把它們整合在一起，相互聯通，數據共享。如果把它們全部告訴業(yè)務部門，又多又雜，大家會越聽越糊涂。”于是，當需要上人力資源系統時，郝先儒只和人力資源部說，其他模塊一律不提，上進銷存系統時，也只是銷售部門的事。
“不談ERP，首先讓大家嘗到信息化的甜頭，先把應用做起來。其次才是系統的整合，才是信息化真正要做的流程變革?！焙孪热逭f。
在購物中心，前臺上了POS系統后，后臺上了進銷存系統。前后臺的系統都讓工作人員感覺到了從手工解脫出來的輕松。這當中有一塊傳統的手工工作，就是每天銷售數據和銷售報表的匯總，每天都有十幾人在從事這樣的工作。前臺后臺分別上了信息系統后，這十幾名工作人員體會到了計算機帶來的方便，卻沒有感覺到自己的崗位危機: 前臺與后臺系統連接后，每天的銷售數據自動生成，這十幾個人下崗了。“如果在系統建設之前大家就能意識到下崗的危機，ERP絕不會推行得這么順利?！焙孪热逭f，ERP勢必來來流程變革，先談應用，就能讓信息化扎下根來，即使這變革是痛苦的，也是心服口服，大勢所趨。
不談ERP，讓流程變革在應用中實現，子公司做得順暢，卻給集團信息部帶來很大的壓力。從一點一滴的需求做起，談何容易?郝先儒清楚，買一套ERP，一次性上起來，看起來要輕松很多，麻煩卻在后面。搞不好就是兩頭受氣: 領導花錢不見效益，子公司用系統抱怨連天?！耙磺幸詰脼橄?，就是讓CIO站在服務者的角度上去考慮問題，再充分發(fā)揮管理協調能力，就能兩邊都不受氣，讓各路神仙都來求我。”郝先儒承認，多年的管理經驗起到了很大作用。
不說結果
“作為CIO，對于信息系統將帶來的結果應該是能預見到的，但是誰也不能說，甚至連部門的同事也不行。讓子公司在信息化運用中自己找出自己的毛病，自己改正?！辈徽f結果，是郝先儒的第三條原則。
賽特購物中心在上進銷存系統時，系統中有一個合同管理的子模塊。合同管理是整個程序設計的起點，它賦予每個商品一個編碼。這個編碼就是商品的身份證，它將貫穿商品從庫存到銷售的一整套環(huán)節(jié)。
合同管理系統上有成千上萬個供應商，對于每個供應商，如何約定供應商與購物中心的利益分配，有著嚴格的規(guī)定。作為供應商來說，一定要跟購物中心簽訂合同，有租金審批手續(xù)，才能談到銷售額的分配。然而，以往卻存在這樣的“灰色地帶”: 某個供應商打通與樓層經理的關系，沒有與購物中心簽訂合同就把貨物擺進了商場。這樣的做法會給購物中心帶來很大的損失。
上了合同管理系統后，“灰色地帶”終于曝光了。由于，每一個商品都按照合同嚴格寫編碼，即使供應商打通了經理這一關，把貨物擺到了購物中心，也無法實現銷售。“沒有合同，商品就無法進行編碼，編不了碼，就進不了計算機系統。銷售的時候，拿條碼閱讀器一讀，庫存里面沒有這個產品，商品擺在那里也無法賣出去。”進銷存系統上線后，購物中心一下就清理出了兩百多家沒有合同的供應商。
在上進銷存系統前，購物中心即使知道存在著這樣的“暗箱操作”，也無法從根源上杜絕。合同管理系統讓購物中心自己找出毛病，并利用系統從根源上制止這種“暗箱操作”。系統的上線暴露了管理的漏洞，而堵住這個漏洞則留給具體的管理者去做。
其實，在上進銷存系統前，郝先儒早就知道合同管理會帶來一次“灰色地帶”的大掃蕩。“知道了我也不會說，否則系統的上線一定會受到很多阻撓。”郝先儒說，不應該讓應用者看到阻礙，而是讓他們在應用中自己找出自己的毛病，從而解決問題。
不說結果，郝先儒認為，這不是“蒙”人，子公司在應用中體會到信息化好處后，信息化必然要從淺層的工作方法轉向深層的工作流程重組。原來的很多暗箱操作一定會曝光，可是這時，這股反對變革的勢力已經抵擋不了信息化的洪流，只有企業(yè)自我革新，流程才能貫徹下去。然而，正是在這樣的自我革新中，企業(yè)才開始慢慢成熟。
