筆者從以前那家客戶離職后，進入了一家軟件企業(yè)，開始從事ERP實施顧問工作。在軟件公司內部進行了幾個月的基礎培訓，同時，也進行了一些項目的跟蹤處理工作。半年后，開始獨立實施ERP項目。
筆者獨立實施的第一個客戶是一家機械企業(yè)。這個客戶主要生產大型的機械設備，如繡花機等，在同行內享有一定的名氣。很多企業(yè)要他們的設備時，都要提前幾個月訂貨。該客戶年銷售收入在8億人民幣左右。但是，其由于是從手工模式發(fā)展起來的，所以，其信息化基礎非常的薄弱。在ERP項目實施前，其很多員工都是幾個人合用一臺電腦，其采購單、入庫單等都還是手工填寫;財務部門也是手工作業(yè)，沒有財務管理信息系統(tǒng)?？梢哉f，ERP項目是這個客戶信息化工作的開端。
我們公司跟他們是在年底前簽定的合同，起先，這個客戶要求我們的實施顧問在年底就開始ERP項目的有關工作，但是，筆者覺得現(xiàn)在開始不合適，因為離放年假只有半個月的時間。如果現(xiàn)在開始項目的話，由于中間會有近半個月的年假，擔心年假過后，員工早就把ERP的相關內容忘的精光了。那還不如等來年，在正式開始項目，如此一鼓作氣，或許對項目更有利?？蛻艚邮芰宋业慕ㄗh，在下一年正式開始項目。
第二年，企業(yè)一開工，企業(yè)經營進入正規(guī)后，筆者就如約開始ERP項目。首先，筆者建議企業(yè)成立一個項目小組。但是，在建立項目小組的過程中，項目小組的負責人選不好，大家都推來推去的找各種借口，不愿意做項目負責人。總經理推薦生產廠長做項目負責人，生產廠長借口說自己不懂得財務方面的內容，銷售、物流部門的不歸自己管等理由，推脫;又推薦讓副總做項目負責人，但是副總又推脫說自己經常出差，同時，對信息化方面不了解，副總推薦讓IT部經理做項目負責人?？偨浝碚髑蠊P者的意見，筆者說，項目負責人不一定對企業(yè)的整個情況都了解，主要是滿足三個條件，一是在企業(yè)內部有權威，能夠讓其他人順從，二是要有足夠的時間參與項目，如項目的日常會議、項目流程重組等;三是要有足夠的權利，能夠調動ERP項目所需要的資源，若其本身沒有這個權利，則至少總經理要賦予其這個權利。同時，一般來說，我們不建立信息部門人員作為項目負責人，因為其對企業(yè)的相關管理流程認識的不夠深入。所以，筆者建議可由廠長擔任這個負責人的崗位。客戶接受了筆者的建議。
筆者在實施這個項目是，感觸最深的一點是，該客戶的基本資料整理的非常充分。這個客戶雖然沒有什么信息化基礎，但是，其有關的基礎數(shù)據(jù)，都記錄的非常清楚，厚厚的幾大堆數(shù)據(jù)，一目了然。如每種產品的物料清單，每種原材料的供應商及其產品價格，每種成品的工序資料、工時信息、成本信息等，都由詳細的記錄。這就為ERP項目基礎資料的準備工作，節(jié)省了很多時間。后來筆者只要求企業(yè)討論編碼原則，在公司范圍內成立一套切實可行、統(tǒng)一的編碼體制，而其他基礎資料基本不用在另外收集。
但是，項目也并非一帆風順。后來，顧問遇到了一點小挫折。一是在項目實施后期，客戶要求變更項目范圍。在前期的項目規(guī)劃時，客戶并沒有要求上質量模塊和工序模塊，但是，在項目接近尾聲時，客戶又提出要上這兩個模塊。對于筆者公司來說，這當然是好事情，他們可以多收到一些款項，但是，對于筆者來說，確實非常的麻煩，因為筆者不得不調整項目計劃，因為質量模塊與工序模塊都是中間模塊，其實施的好壞，影響到其他模塊的應用。后來顧問權衡利弊，還是決定先把預先的模塊實施完畢，而把質量模塊和工序模塊放在ERP項目的第二階段實施，而把原先放在第二階段的成本模塊和排程模塊，相應的往后挪，放在ERP 事實的第三階段。
另外，該客戶有些流程，不符合相關法律的規(guī)定，甚至是抵觸法律的，但是，對于企業(yè)來說，要么是不可避免的，因為是公司客戶要求的;要么確實能夠給企業(yè)帶來收益。如有些客戶要求，發(fā)貨時是發(fā)給一個公司，但是，公司在開票與收款時，又是另一個公司的臺頭，向另一家公司收款，這是客戶的要求，雖然客戶有避稅的嫌疑，但是作為企業(yè)來說，沒有選擇，只好無條件的接受，畢竟客戶是自己的衣食父母。而這家企業(yè)跟供應商的關系也比較特殊，一般企業(yè)下采購單后，供應商送貨后，不能馬上確立應付帳款，而是要等企業(yè)把存貨用掉后，才能確立應收帳款，也就是說，在企業(yè)沒有用掉這些存貨前，這些存貨最多只是企業(yè)待為保管的材料，不能算做企業(yè)的資產，也就不能確認應收帳款。這也是與相關政策違背的，但是，這一招確實可以給企業(yè)節(jié)省不少成本，在國內企業(yè)，應用的也比較普遍。
顧問總結：
優(yōu)勢分析：
1、客戶比較容易接受顧問的正確建議。如企業(yè)原本想在年底開始項目，但是，在顧問的一番分析與建議下，企業(yè)同意調整項目計劃，在下一年初開始項目。這說明，客戶一開始就比較相信顧問，這為后續(xù)的項目實施起了一個好頭。做過項目的都知道，顧問作為企業(yè)的空降兵，如何迅速取得企業(yè)的信任，得到企業(yè)的認可，這是非常重要的。如此，以后企業(yè)的項目組才能聽從你的調遣。而該客戶在一開始，就能夠這么容易接受顧問的建議，可見，其一開始就對顧問非常的信任，這無疑是ERP項目成功的一個好的開端。
2、在項目小組的過程中，客戶接受了筆者的建議，讓企業(yè)的一把手-廠長擔任了項目負責人的角色，而沒有讓IT負責人擔任項目負責人?！耙话咽止こ獭钡挠^念，已經深入每個ERP顧問的心中。一把手在ERP項目中起的作用，已經路人皆知?？蛻粼鞠氚秧椖控撠熑说慕巧孖T負責人來承擔，后來在筆者的努力下，改變了初衷，而讓廠長承擔項目負責人的崗位，并賦予他調配原本不屬于他管理的銷售、物流部人員的權利，這為后續(xù)ERP項目的成功開展，起到決定性的作用。
3、客戶基本資料比較齊全。在ERP前期工作中，最讓顧問頭疼的問題就是客戶基本資料數(shù)據(jù)不全。如客戶以前沒有產品物料清單時，要重新整理收集，那非短時間能完成事情，又如產品的工時信息，也要經過想當長的時間的統(tǒng)計才會準確。這些都會影響項目的進度問題。但是，這些問題在這個客戶上都沒有出現(xiàn)，因為客戶預先把這些數(shù)據(jù)都已經準備的非常完善。
劣勢分析：
1、客戶沒有信息化基礎。由于在ERP項目實施前，客戶的信息化作業(yè)為零。很多員工在ERP項目以前，連電腦都沒有。這對ERP項目的開展，非常的不利。一方面，ERP項目的實施，首先需要硬件的支持。而因為該客戶電腦嚴重缺乏，如采購部與銷售部共用一臺電腦，這對于ERP項目來說，肯定行不通的。為了順利推廣ERP項目，該公司一次性采購了10幾臺電腦，包括一臺服務器，花費了近10萬元錢。而財務部門又把這筆錢也算到ERP項目的成本中去，這就造成了ERP項目成本的虛高。另一方面，由于員工沒有信息化的基礎，所以在后續(xù)的ERP培訓過程，有些基本的操作筆者要講多次，用戶才能理解并操作，相關的信息化理念，如流程的標準化、自動化等等，筆者在培訓，花費的精力比其他的客戶都要多，所以，項目前期進度比較緩慢。
2、在為企業(yè)決定項目負責人的過程中，筆者由于經驗尚淺，犯了一個原則性的錯誤：輕易為客戶決定事項。在咨詢業(yè)中有個最大的禁忌，就是顧問不能代替企業(yè)管理者，為企業(yè)做決策。筆者由于開了這個不好的開端，在以后項目實施的過程中，他們遇到問題或爭議時，就讓顧問給他們做裁判，是誰對誰錯。還好，后來筆者在跟同事的交流中，發(fā)現(xiàn)了這個問題。就把這個裁判的角色，還給了客戶的項目負責人，筆者只是對問題提出相關的解決方法，而是否采用、采用哪個方法，由企業(yè)自己確定。
3、項目后期范圍的變更。我們都知道，ERP是個有機的整體，其各個部分的模塊是緊密的聯(lián)系在一起的。當項目快接近尾聲時，客戶臨時要增加新的模塊，或者減少原由的模塊，這對ERP項目來說，影響的不僅僅是本身一個模塊而已，有時候，要影響三個甚至更多的模塊。所以，在ERP項目是，對于ERP 項目范圍的變更，無論是增加還是減少，ERP實施顧問要盡量的限制。
4、存在較多的特殊流程。一般來說，企業(yè)的管理流程越規(guī)范，ERP項目進展越順利，相反，企業(yè)的個性化需求越多，項目就越復雜，項目周期相對來說，也就越長。這家客戶有些流程是比較反常的，但是，作為企業(yè)，確實也不能更改。在后續(xù)實施時，筆者究其原因，跟企業(yè)相關負責人進行深入了解后，做了一些折中的解決方案，避免了二次開發(fā)。如對于客戶收貨與付款不一致的情況，筆者建立企業(yè)通過總分公司來進行解決，即把貨發(fā)給分公司，然后向總公司收貨。雖然說這兩家客戶不是真正的總分公司，但是，企業(yè)可以把它想象成如此。又如，企業(yè)跟供應商的應付款問題，筆者建議用戶通過借入作業(yè)完成。一開始入庫時，企業(yè)當作只是向供應商借入材料，當材料用掉時，就好象借入的材料毀損了，那企業(yè)只要賠款給供應商(應付帳款)，如此處理，可以減少二次開發(fā)的數(shù)量。筆者這邊順便說一句，顧問的經驗，對于ERP項目能否成功來說，也是非常重要的。如顧問剛開始，并不清楚這兩個流程進行如此處理后，可以用少量的二次開發(fā)需求來完成，后來是筆者求教了前輩，才發(fā)現(xiàn)原來還可以通過此種方法來解決。要不然，客戶要掏工作的錢來實施這個項目，而且，對項目的最終進度也會有所影響。
