你好，歡迎您來(lái)到福建信息主管(CIO)網(wǎng)! 設(shè)為首頁(yè)|加入收藏|會(huì)員中心
華利達(dá)公司正在召開一次重要會(huì)議，議題是討論公司信息部門的命運(yùn)，是維持現(xiàn)在的合一狀態(tài)呢？還是將其一分為三？公司內(nèi)包括董事長(zhǎng)陳新生在內(nèi)的幾位高層悉數(shù)到會(huì)，聽取CIO王衛(wèi)國(guó)的陳述。華利達(dá)是一家從事消費(fèi)電子產(chǎn)品制造和銷售的國(guó)內(nèi)企業(yè)。面對(duì)近幾年來(lái)動(dòng)蕩不安的市場(chǎng)環(huán)境，公司也在不斷求變，市場(chǎng)策略、渠道模式隨之不斷轉(zhuǎn)型。兩個(gè)月前，公司剛剛進(jìn)行了一次重大的戰(zhàn)略調(diào)整，成立品牌、銷售和產(chǎn)品三大中心，以“利潤(rùn)中心制”為原則，各自獨(dú)立運(yùn)營(yíng)。這個(gè)調(diào)整完成之后，信息部門的組織結(jié)構(gòu)調(diào)整就提上了董事會(huì)的議事日程。在王衛(wèi)國(guó)陳述之前，其他幾位領(lǐng)導(dǎo)也談了自己的想法。有人提出，在公司業(yè)務(wù)一分為三的情況下，信息部門也應(yīng)該分拆，分別隸屬于三大中心。這樣縮短了IT與業(yè)務(wù)之間的距離，有助于IT更好地為各中心的業(yè)務(wù)服務(wù)。有人認(rèn)為，分拆有利于在IT之內(nèi)形成一種競(jìng)爭(zhēng)的氣氛，促進(jìn)IT自身的提高。
但作為CIO的王衛(wèi)國(guó)顯然不希望部門被一分為三。實(shí)際上，他好久之前就一直在思索著信息部門的定位問題。幾年來(lái)，王衛(wèi)國(guó)帶領(lǐng)著信息部門，從只有他一個(gè)“光桿司令”，發(fā)展到現(xiàn)在幾十人的規(guī)模，其間出色地完成了公司的所有IT規(guī)劃、實(shí)施和運(yùn)維任務(wù)，成為公司內(nèi)一個(gè)重要的部門。因此，王衛(wèi)國(guó)對(duì)部門的前途非常在乎。為了做好這次陳述和匯報(bào)，他與兩名助手整整準(zhǔn)備了一周。這次匯報(bào)將決定信息部門未來(lái)是分還是不分？如果不分，信息部門該如何重新定位？雖然這兩年王衛(wèi)國(guó)帶領(lǐng)信息部門為公司構(gòu)建了完整的信息系統(tǒng)，并得到一致認(rèn)可。但內(nèi)部的認(rèn)可并沒有讓王衛(wèi)國(guó)停止尋找信息部門支撐公司發(fā)展的最佳模式。他認(rèn)為，信息部門應(yīng)該有提供信息應(yīng)用服務(wù)的職能，這樣不僅能夠達(dá)成自給自足的目標(biāo)，還能很好地留住骨干。
但是，公司過去的業(yè)務(wù)模式使他無(wú)法實(shí)現(xiàn)這一想法。這次的組織重組正好給部門改革發(fā)展模式提供了一個(gè)契機(jī)。王衛(wèi)國(guó)的想法是：由于三大中心要獨(dú)立運(yùn)作，信息部門作為集團(tuán)的一個(gè)職能部門需要同時(shí)服務(wù)于三個(gè)中心，我們正好可以與它們實(shí)行“使用付費(fèi)”的模式，按照市場(chǎng)合同做事，并順理成章地從對(duì)內(nèi)服務(wù)延展到對(duì)外經(jīng)營(yíng)。王衛(wèi)國(guó)之所以不希望信息部門分拆，還有另外的理由。他認(rèn)為，公司所處的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)非常激烈，變化也很快。如果沒有及時(shí)全面的信息，整個(gè)集團(tuán)公司層面無(wú)異于瞎子過河，非常危險(xiǎn)。公司以前就有過因?yàn)槭袌?chǎng)信息研究不充分而轉(zhuǎn)型失敗的先例。
“信息部門不應(yīng)該只是簡(jiǎn)單地為企業(yè)提供IT系統(tǒng)的建設(shè)，我們更重要的工作是為企業(yè)提供市場(chǎng)情報(bào)，提供能夠支持企業(yè)高層決策的、經(jīng)過分析、整理和提煉過的市場(chǎng)、財(cái)務(wù)、生產(chǎn)等方面的信息資訊?！蓖跣l(wèi)國(guó)在會(huì)上說(shuō)，他認(rèn)為不分拆更有利于信息部門集中力量做好這個(gè)工作。此外，王衛(wèi)國(guó)還覺得，如果將信息部門由一套班子拆分成三套小班子，將不得不增加人員以滿足各中心的需要，成本會(huì)增加、資源會(huì)分散。而信息部門如果不拆分，若某中心需要在非常短的時(shí)間內(nèi)系統(tǒng)開發(fā)上線，信息部門就可以根據(jù)輕重緩急，集中兵力攻關(guān)，確保在最短時(shí)間內(nèi)把系統(tǒng)上線，為公司爭(zhēng)取寶貴的時(shí)間。如果分拆信息部門，大家各為其主，就很難協(xié)作，系統(tǒng)上線的時(shí)間只能受制于各中心的人力和能力。王衛(wèi)國(guó)充分地陳述了自己的意見后，董事長(zhǎng)陳新生陷入了沉思：到底分還是不分呢？
強(qiáng)化信息部門功能，建立“環(huán)形組織”
張西振 東經(jīng)控股集團(tuán)有限公司總裁助理
如果華利達(dá)公司不希望品牌、銷售和產(chǎn)品三大“利潤(rùn)中心”各自為政，成為互不相干的“獨(dú)立”公司的話，建議不要拆分信息部門，形成“中心”與總公司之間的統(tǒng)分結(jié)合的經(jīng)營(yíng)管理體系，應(yīng)該是比較好的選擇。華利達(dá)公司戰(zhàn)略調(diào)整方案正巧與我們東經(jīng)集團(tuán)的調(diào)整方案相一致，我們關(guān)于建立“環(huán)形組織”的一些探索也許可以供華利達(dá)公司決策參考。
從企業(yè)為什么存在開始 “環(huán)形組織”的構(gòu)想是從思考“企業(yè)為什么存在”這個(gè)問題提出來(lái)的。工業(yè)社會(huì)早期產(chǎn)生的縱向一體化企業(yè)組織，其存在的理由是以較低的管理成本替代較高的交易成本，也就是以“企業(yè)”替代“市場(chǎng)”，盡可能地使交易內(nèi)部化。福特汽車從礦山開采到煉鋼，到制作零件再到組裝汽車，甚至還擁有一個(gè)生產(chǎn)專用牛皮的養(yǎng)牛場(chǎng)，就是基于這個(gè)理由建立起來(lái)的。隨著以信息技術(shù)為代表的新技術(shù)革命的到來(lái)，交易成本急劇下降，“企業(yè)”替代“市場(chǎng)”的理由越來(lái)越不充分。縱向一體化的大型企業(yè)組織存在的理由越來(lái)越受到挑戰(zhàn)，企業(yè)開始走向核心化，虛擬經(jīng)營(yíng)、供應(yīng)鏈管理成為時(shí)髦。與經(jīng)營(yíng)環(huán)境的動(dòng)態(tài)不確定性程度加大相呼應(yīng)，企業(yè)經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略也需要?jiǎng)討B(tài)調(diào)整。恐龍型大企業(yè)在競(jìng)爭(zhēng)中不再具有絕對(duì)優(yōu)勢(shì)，相反，大企業(yè)管理成本高于中小企業(yè)已經(jīng)成為不爭(zhēng)得事實(shí)，出現(xiàn)了規(guī)模效益遞減的“反常”現(xiàn)象。可是，企業(yè)真的會(huì)越來(lái)越小嗎？如果這種趨勢(shì)真的會(huì)發(fā)生，那么“小”到什么程度才是極限？“一個(gè)人的企業(yè)”即便是可能的，會(huì)成為主流嗎？從直覺上看，這也是不可能發(fā)生的事情。事實(shí)上，企業(yè)小型化對(duì)管理成本的降低作用是有極限的，企業(yè)規(guī)模小到一定程度，其管理成本不但不再下降，反而會(huì)上升。企業(yè)規(guī)模過小，管理資源（例如人力資源）配備就會(huì)成為難題，要么管理成本居高不下，要么出現(xiàn)管理工作“業(yè)余化”。因此，在新時(shí)代，企業(yè)為什么存在的問題，其核心就是管理成本降低的問題。如何將大企業(yè)的專業(yè)化管理與小企業(yè)應(yīng)對(duì)環(huán)境變動(dòng)的靈活性結(jié)合起來(lái)？如何將管理成本降低而又不損害管理質(zhì)量（管理綜合成本最低）？可能是組織結(jié)構(gòu)創(chuàng)新的一個(gè)突破口。降低管理成本可能是企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力的一個(gè)新的源泉。而降低管理成本的一個(gè)重要思路就是“共享”：基礎(chǔ)管理共享、業(yè)務(wù)流程共享、經(jīng)營(yíng)管理知識(shí)共享……去年年初，我們東經(jīng)公司就開始思考這個(gè)問題，并發(fā)展出建立“環(huán)形組織”的思路。
“環(huán)形組織”的最內(nèi)層是“中樞管理層”，是總裁直接領(lǐng)導(dǎo)下的各職能管理部門，例如財(cái)務(wù)管理、人力資源管理、行政管理等……由于是“共享”性質(zhì)的管理資源，不妨配置得較為“豪華”一點(diǎn)，其成本也能“攤薄”。甚至，這些管理部門可以由專業(yè)化的專家隊(duì)伍來(lái)充任，逐步發(fā)展為專業(yè)化的管理公司。不但對(duì)一個(gè)企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部進(jìn)行管理支持，還可以向供應(yīng)鏈上的供應(yīng)商、客戶等提供管理支持，成為一個(gè)更大圈子的管理支持者，使得整個(gè)供應(yīng)鏈上的各企業(yè)管理成本都相應(yīng)地降低，從而提升整個(gè)供應(yīng)鏈的競(jìng)爭(zhēng)力。
共享業(yè)務(wù)流程 “環(huán)形組織”的中間層次是共享業(yè)務(wù)流程。以我們東經(jīng)集團(tuán)為例，就是定單處理、采購(gòu)管理、供應(yīng)商管理、物流配送管理、質(zhì)量管理等專業(yè)化的，可以共享的專業(yè)業(yè)務(wù)流程，更重要的是，這些共享業(yè)務(wù)流程一定是建立在信息化的基礎(chǔ)之上的，因此，我們東經(jīng)集團(tuán)由CIO兼任運(yùn)營(yíng)中心總監(jiān)，負(fù)責(zé)建立一個(gè)作為“環(huán)形組織”中間一環(huán)的供應(yīng)鏈管理信息化平臺(tái)，試圖讓可以共享的專業(yè)業(yè)務(wù)流程在信息系統(tǒng)的支持下充分專業(yè)化和共享化，成為集團(tuán)的共同能力基礎(chǔ)。這樣一來(lái)，每一個(gè)子公司都不需要重復(fù)建設(shè)此類機(jī)構(gòu)和形成此類能力，避免處理此類繁瑣的工作。這種類似于“業(yè)務(wù)流程外包”的方式有利于從更大程度上降低管理成本。
專業(yè)性的經(jīng)營(yíng)機(jī)構(gòu) “環(huán)形組織”的外層是專業(yè)性的經(jīng)營(yíng)機(jī)構(gòu)。這些機(jī)構(gòu)依托企業(yè)集團(tuán)的核心能力，適應(yīng)企業(yè)外部環(huán)境的變化，像東經(jīng)集團(tuán)顧問、美國(guó)斯坦福大學(xué)謝德蓀教授所講的那樣與外部供應(yīng)鏈上的其他企業(yè)形成戰(zhàn)略生態(tài)系統(tǒng)，為顧客創(chuàng)造價(jià)值，參與不同的產(chǎn)業(yè)競(jìng)爭(zhēng)。
“環(huán)形組織”結(jié)構(gòu)的優(yōu)點(diǎn) 通過管理資源共享和業(yè)務(wù)流程共享有效降低管理成本。由于共享管理資源和業(yè)務(wù)流程，整個(gè)企業(yè)集團(tuán)就成為一個(gè)“聚集型”有機(jī)體，不像純粹的投資控股那樣僅僅有一條資本紐帶，而是有更多的聯(lián)系脈絡(luò)。同時(shí)，也克服了子公司獨(dú)立性過強(qiáng)容易產(chǎn)生的離心傾向。由于共享業(yè)務(wù)流程的存在，使得能力聚集有了一個(gè)載體，能夠形成企業(yè)在競(jìng)爭(zhēng)中得以立足核心能力?；谶@樣一種思考，我們不單不打算拆分信息部門，而且擬將信息部門更名為管理工程部，并劃歸作為“中環(huán)”的運(yùn)營(yíng)中心管轄，承擔(dān)著信息系統(tǒng)建設(shè)、信息平臺(tái)維護(hù)、知識(shí)積累的重要使命。
信息部門分不分只是一種形式
謝廣軍 北京燕京啤酒股份有限公司信息中心主任
信息部門如果要分的話，可以從技術(shù)層面分拆，也可以從行政層面上來(lái)分拆。如果從技術(shù)層面劃分，一般應(yīng)該分成開發(fā)、維護(hù)運(yùn)行、數(shù)據(jù)中心，也可以按行政部門劃分來(lái)分拆。但分拆后的原則是形散而神不散。信息部門的定位：信息中心提供技術(shù)服務(wù)，但不只是技術(shù)服務(wù)。從信息部門的功能與角色定位來(lái)講，不應(yīng)只是一個(gè)技術(shù)服務(wù)部門，更應(yīng)該是一個(gè)管理職能部門。其更重要的職能與使命有業(yè)務(wù)流程的梳理，有業(yè)務(wù)流程規(guī)劃的職能，有企業(yè)基礎(chǔ)數(shù)據(jù)的維護(hù)，有企業(yè)數(shù)據(jù)標(biāo)準(zhǔn)的管理，提供決策支持。如果只把信息中心當(dāng)成一個(gè)技術(shù)部門，那只是把信息化當(dāng)成替代手工操作的工具，信息化的真正作用并沒有發(fā)揮出來(lái)?，F(xiàn)在已經(jīng)有的公司把信息中心改名叫“流程改造與信息管理部”，這應(yīng)該是一個(gè)很好的啟示。
當(dāng)前處境的原因是沒有重視信息化效果的展現(xiàn) “整體規(guī)劃，分步實(shí)施”已經(jīng)成為信息化毋庸置疑的方法論了。從案例中可以看到，王衛(wèi)國(guó)還有很多想做的事還沒有做。他可能才走完了信息化的二步，那就是業(yè)務(wù)實(shí)現(xiàn)階段，與管理提升階段，業(yè)務(wù)部門的工作效率得到了提高，勞動(dòng)強(qiáng)度也會(huì)降低，部門管理得到了提升，他只得到了中層以下使用者的認(rèn)可與支持。至于決策支持，大部分CIO都會(huì)選擇最后實(shí)施，從王衛(wèi)國(guó)這個(gè)例子看來(lái)，信息化的成果還沒有被領(lǐng)導(dǎo)層認(rèn)可，很多企業(yè)信息化建設(shè)中都會(huì)存在這個(gè)問題，值得深思。
信息部門公司化前途未卜 王衛(wèi)國(guó)的一個(gè)目標(biāo)是信息部門公司化。信息部門門公司化，有不少成功的案例，如一些肉類加工企業(yè)、鋼鐵類企業(yè)等，信息中心轉(zhuǎn)型為軟件公司，對(duì)內(nèi)、對(duì)外同時(shí)提供服務(wù)，或“反包”一些內(nèi)部開發(fā)業(yè)務(wù)、服務(wù)業(yè)務(wù)，這時(shí)信息部門就成了一個(gè)“利潤(rùn)”中心。但大多數(shù)還是依賴于公司內(nèi)部關(guān)聯(lián)交易，不是真正的市場(chǎng)化公司，也不一定有什么生命力?！袄麧?rùn)中心制”不是新創(chuàng)舉，也不一定適合所有的業(yè)務(wù)和職能部門。信息部門在企業(yè)中，應(yīng)該更多地扮演服務(wù)和管理類型的角色，信息中心的工作效果也不能很精確地用“利潤(rùn)”來(lái)衡量，作為為領(lǐng)導(dǎo)提供決策支持部門，不知道如何去和老板們“結(jié)算”。如果真的市場(chǎng)化了，對(duì)母公司的信息化業(yè)務(wù)的近水樓臺(tái)的優(yōu)勢(shì)也必然失去，信息部門的生存就出現(xiàn)了挑戰(zhàn)。按照王衛(wèi)國(guó)的設(shè)想，可以為三大中心提供“使用付費(fèi)”式的服務(wù)，這樣三大中心也就有了自己的選擇，這三大中心，可以選擇信息部門的服務(wù)，也可以不選擇信息部門的服務(wù)，或者干脆再成立自己的信息中心或叫計(jì)算機(jī)室，王衛(wèi)國(guó)的處境就會(huì)很尷尬。
以變應(yīng)變 別無(wú)選擇 動(dòng)蕩不安，市場(chǎng)在變；市場(chǎng)策略、渠道模式，企業(yè)在變；MRP、MRPII、ERP、CRM、SCM、DSS信息化理論在變；VB、 Java、.NET計(jì)算機(jī)技術(shù)在變；人也在變?！安蛔兊氖亲兓旧怼?，信息化的環(huán)境每時(shí)每刻都在發(fā)生著變化。企業(yè)信息化本來(lái)就是為應(yīng)對(duì)種種變化應(yīng)運(yùn)而生的。以變應(yīng)變，王衛(wèi)國(guó)別無(wú)選擇。
形散而神不散，以不變應(yīng)萬(wàn)變 信息部門的幾個(gè)功能，是其他部門不能代替的，也是必須統(tǒng)一管理的。比如，數(shù)據(jù)標(biāo)準(zhǔn)管理、業(yè)務(wù)模式管理、決策支持系統(tǒng)?？梢詮倪@幾方面去考慮信息中心的未來(lái)。以我所在的公司為例，公司下屬30余家分子公司，全部是獨(dú)立核算企業(yè)，如果所有企業(yè)的信息化工作全部由總部信息中心來(lái)實(shí)施的話，是根本不現(xiàn)實(shí)的。我們的策略就是，提供技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)、管理標(biāo)準(zhǔn)、數(shù)據(jù)采集標(biāo)準(zhǔn)，在標(biāo)準(zhǔn)的框架下，下屬企業(yè)可以自由發(fā)揮。公司做信息系統(tǒng)建設(shè)過程中，每當(dāng)一個(gè)系統(tǒng)上線交付使用后，差不多都會(huì)安排一名信息中心技術(shù)人員到業(yè)務(wù)部門去任行政職務(wù)，專門負(fù)責(zé)系統(tǒng)的維護(hù)與操作過程中的規(guī)范，技術(shù)轉(zhuǎn)移工作都會(huì)非常順利，一旦部門業(yè)務(wù)走入正軌，就可以再抽回到信息部門。還有一種做法是每一個(gè)業(yè)務(wù)系統(tǒng)開發(fā)過程中，都會(huì)培養(yǎng)一至兩名業(yè)務(wù)的骨干，既懂技術(shù)，又懂業(yè)務(wù)。如果借助信息部門的分拆把信息部門的根植入到業(yè)務(wù)部門也未必不是好事。
集中式IT架構(gòu)更合適
佟偉楠 北京正略鈞策企業(yè)管理咨詢有限公司顧問
華立達(dá)公司是一家典型的國(guó)內(nèi)公司，雖然其為了應(yīng)對(duì)日益復(fù)雜多變的市場(chǎng)環(huán)境而采用新的管理模式—“利潤(rùn)中心制”，但是各利潤(rùn)中心卻并沒有明顯的地域差異，更沒有跨國(guó)企業(yè)的出現(xiàn)，因此，采用集中式的組織架構(gòu)遠(yuǎn)比采用分布式組織架構(gòu)更為合適。案例中的問題，實(shí)際上在大多數(shù)已經(jīng)進(jìn)行信息化的企業(yè)都會(huì)遇到，特別是當(dāng)企業(yè)的規(guī)模不斷擴(kuò)大，由原來(lái)的單一組織模式轉(zhuǎn)變成集團(tuán)組織模式的時(shí)候。至于分還是不分，其實(shí)并沒有絕對(duì)的好與壞。這主要是由企業(yè)IT戰(zhàn)略決定的。在一般情況下，企業(yè)戰(zhàn)略決定企業(yè)的IT戰(zhàn)略，企業(yè)IT戰(zhàn)略最重要的職責(zé)就是為企業(yè)戰(zhàn)略的實(shí)現(xiàn)提供足夠的信息化支撐。而企業(yè)戰(zhàn)略指明了企業(yè)未來(lái)的發(fā)展方向和發(fā)展目標(biāo)，所以在這個(gè)層面上，企業(yè)IT戰(zhàn)略就是要保障企業(yè)在發(fā)展過程中持續(xù)地獲得有效的IT支撐。顯然，案例中的情景嚴(yán)格說(shuō)起來(lái)應(yīng)當(dāng)屬于在企業(yè)由單一組織模式轉(zhuǎn)變成集團(tuán)組織模式階段，在制定企業(yè)未來(lái)IT戰(zhàn)略時(shí)，如何定義企業(yè)內(nèi)部IT組織結(jié)構(gòu)的問題是其中一個(gè)至關(guān)重要的問題。簡(jiǎn)單地說(shuō)，集團(tuán)化企業(yè)的IT組織結(jié)構(gòu)可以分為兩類：一類是集中式組織架構(gòu)，一類是分布式組織架構(gòu)。對(duì)于集中式組織架構(gòu)來(lái)講，其最大的優(yōu)點(diǎn)在于可以集中資源調(diào)配，減少資源調(diào)配過程中所浪費(fèi)的不必要的時(shí)間和精力。而對(duì)于分布式組織架構(gòu)來(lái)講，其最大的優(yōu)點(diǎn)在于反應(yīng)速度較快，減少子公司與集團(tuán)之間的往復(fù)過程，特別是對(duì)于子公司與集團(tuán)存在一定的物理距離的時(shí)候，分布式組織架構(gòu)往往會(huì)比集中式組織架構(gòu)更有優(yōu)勢(shì)。正因?yàn)槿绱?，分布式組織架構(gòu)為大多數(shù)跨國(guó)企業(yè)所采用。案例中所描述的華立達(dá)公司是一家典型的國(guó)內(nèi)公司，雖然其為了應(yīng)對(duì)日益復(fù)雜多變的市場(chǎng)環(huán)境而采用新的管理模式—“利潤(rùn)中心制”，但是各利潤(rùn)中心卻并沒有明顯的地域差異，因此，采用集中式的組織架構(gòu)遠(yuǎn)比采用分布式組織架構(gòu)更為合適。其次，隨著信息化的發(fā)展，企業(yè)內(nèi)部的信息中心的定位已經(jīng)逐漸表現(xiàn)出由支持服務(wù)部門轉(zhuǎn)變?yōu)榻?jīng)營(yíng)決策提供支持的服務(wù)性部門，這就要求信息中心在承擔(dān)傳統(tǒng)的軟硬件網(wǎng)絡(luò)維護(hù)功能的同時(shí)，還要更多地承擔(dān)起企業(yè)信息化建設(shè)以及企業(yè)信息化持續(xù)改進(jìn)的重任。在這種情況下，集中式的組織架構(gòu)遠(yuǎn)比分布式組織架構(gòu)更加有利。首先，集中式的組織架構(gòu)更有利于信息部門站在全局的角度，對(duì)企業(yè)未來(lái)的IT戰(zhàn)略進(jìn)行科學(xué)而合理的規(guī)劃。雖然分布式組織架構(gòu)表面上看起來(lái)，可以縮短IT與業(yè)務(wù)的距離，可以減少信息部門的反應(yīng)時(shí)間，但是將企業(yè)信息化建設(shè)陷入各自為戰(zhàn)的局面，可能造成企業(yè)信息化建設(shè)的重復(fù)與資源的浪費(fèi)。其次，集中式組織架構(gòu)更加有利于企業(yè)能夠集中資源，合理調(diào)配。第三，隨著企業(yè)的發(fā)展，信息部門對(duì)于華立達(dá)公司來(lái)講，已經(jīng)不再簡(jiǎn)單是一個(gè)系統(tǒng)維護(hù)部門，更多的是為企業(yè)經(jīng)營(yíng)決策提供足夠信息分析。而集中式組織架構(gòu)可以保證信息部門對(duì)現(xiàn)有資源進(jìn)行合理分工，從而保證這一雙重職能的實(shí)現(xiàn)。反觀分布式組織架構(gòu)，拆分之后，需要增加人員以滿足各中心日常維護(hù)的需要，同時(shí)，為了完成市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)情報(bào)分析的職能，勢(shì)必仍然需要增加人手。另外，按照一般企業(yè)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)情報(bào)管理的流程，在三個(gè)利潤(rùn)中心之上設(shè)置一個(gè)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)情報(bào)的匯總部門，這樣就又造成了成本的增加，同時(shí)，由于架構(gòu)的變化，導(dǎo)致信息傳遞流程的加長(zhǎng)，在某種程度也將會(huì)降低效率。第四，在企業(yè)采用“利潤(rùn)中心制”的新管理模式之下，對(duì)于信息部門的定位，也從另一個(gè)方面決定了“分與不分”。
如果華立達(dá)公司將信息部門定位于成本中心，而非利潤(rùn)中心，那么結(jié)合前文的分析“分與不分”僅在管理層面存在分歧。而如果華立達(dá)公司也期望信息部門能夠象其他利潤(rùn)中心一樣，或者在內(nèi)部同時(shí)配合實(shí)施內(nèi)部結(jié)算政策，那么“分與不分”就不僅僅是在管理層面存在分歧，還會(huì)在信息部門的利益上存在分歧。“分與不分”本來(lái)就沒有絕對(duì)的好與壞，結(jié)合案例中描述的華立達(dá)公司的現(xiàn)實(shí)情況，筆者建議還是不分為好。
組織職能決定組織形式
顧磊 北京九略管理咨詢公司南方分公司總經(jīng)理
不管是從充分實(shí)現(xiàn)信息部門職能的角度，還是從提高個(gè)體工作效率的角度，統(tǒng)一的信息部門無(wú)疑都是華利達(dá)的最佳選擇。一個(gè)部門的分拆與否，本質(zhì)上是一個(gè)組織形式問題。要分析組織形式問題，首先要明確組織的概念。組織其實(shí)就是分工協(xié)作的一種方式。我經(jīng)常在上組織行為學(xué)課時(shí)打這樣一個(gè)比喻：許多動(dòng)物的社會(huì)中，是沒有組織的概念的。一個(gè)獅子捕到幾只獵物，能夠養(yǎng)活自己的家庭就夠了。但是人沒有獅子那么強(qiáng)的個(gè)體能力，又不斷追求著更好的生活。沒有辦法，我們只好加強(qiáng)分工，加強(qiáng)協(xié)作，才能夠持續(xù)不斷地發(fā)展。企業(yè)也是這樣一個(gè)組織，一個(gè)企業(yè)也許會(huì)由成千上萬(wàn)的人的個(gè)體組成，大家聚在一起工作，為了一個(gè)目標(biāo)，就是企業(yè)的利潤(rùn)。只有企業(yè)賺錢了，最終大家才能夠從勞動(dòng)中得到回報(bào)。所以組織就是一種分工協(xié)作的方式，這種方式把人們聚攏在一起，完成企業(yè)復(fù)雜而又艱巨的盈利任務(wù)。所以，在分析組織形式問題時(shí)我們只需要抓住兩點(diǎn)，一是哪種組織形式能夠更好地支撐公司的相應(yīng)職能；二是哪種組織形式更有利于提高個(gè)體的工作效率。其實(shí)自企業(yè)存在以來(lái)，組織形式的不斷演變，無(wú)非是在尋求這兩個(gè)問題的答案。
哪種組織形式能更好地支撐組織職能 先說(shuō)說(shuō)組織形式的第一個(gè)判斷標(biāo)準(zhǔn)：哪種組織形式能夠更好地支撐公司的相應(yīng)職能？說(shuō)到企業(yè)的職能，其實(shí)就是如何分工的問題。每一個(gè)部門的存在都是為了承載企業(yè)的一部分特定職能。人力資源部門承載的是人力資源管理的職能，要為企業(yè)吸引、培養(yǎng)、留住更多更好的人才；生產(chǎn)部門承載的是產(chǎn)品生產(chǎn)職能，要用更低的成本為企業(yè)生產(chǎn)質(zhì)量更高的產(chǎn)品。那么信息部門的職能是什么呢？其實(shí)信息部門和人力資源部門一樣，本身并不直接參加企業(yè)的價(jià)值創(chuàng)造過程。邁克爾波特在《競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)》中早有相關(guān)闡述，對(duì)企業(yè)中那些不直接參加價(jià)值創(chuàng)造過程的部門來(lái)說(shuō)，最大的價(jià)值就是為其他部門提供更好的支持服務(wù)。所以對(duì)于信息部門來(lái)說(shuō)，其最重要的職能就是用信息化的工具，使管理的過程變得更加科學(xué)、規(guī)范、高效，從而提高企業(yè)的整體運(yùn)作效率，提升企業(yè)的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力。準(zhǔn)確地把握住信息部門承載的企業(yè)職能，我們就可以以此為標(biāo)準(zhǔn)來(lái)判斷信息部門該不該分拆。根據(jù)案例中的描述，華利達(dá)成立了品牌、銷售和產(chǎn)品三大利潤(rùn)中心。公司成立三大利潤(rùn)中心的初衷，是為了引入內(nèi)部結(jié)算機(jī)制，建立內(nèi)部市場(chǎng)體系，從而充分激活各中心的主觀能動(dòng)性。從公司管理的角度來(lái)說(shuō)，在這種新的組織形式下，首先是對(duì)公司的整體協(xié)調(diào)管理能力的要求提高了。品牌、銷售、產(chǎn)品三個(gè)中心如何更好地協(xié)調(diào)、協(xié)作，顯然離不開公司的計(jì)劃、控制與管理。而要提高公司的整體協(xié)調(diào)管理能力，無(wú)疑需要一個(gè)更具系統(tǒng)性和整體性的信息系統(tǒng)的支撐。所以信息部門不但不能分拆，而且應(yīng)該為提高公司的整體協(xié)調(diào)管理能力提供更有力的支持。很多集團(tuán)企業(yè)都在為下屬各企業(yè)信息系統(tǒng)的不統(tǒng)一帶來(lái)整體協(xié)調(diào)管理能力的滯后而痛苦，我們又有什么理由去制造新的“信息孤島”呢？其次，三大利潤(rùn)中心之間要引入市場(chǎng)結(jié)算機(jī)制，也必須要通過信息系統(tǒng)的整體規(guī)劃去實(shí)現(xiàn)。如果三大利潤(rùn)中心之間的代碼規(guī)范、系統(tǒng)平臺(tái)都不統(tǒng)一，又如何實(shí)現(xiàn)流暢的內(nèi)部結(jié)算呢。所以從這個(gè)角度分析，當(dāng)然也不應(yīng)該分拆信息部門。但是從職能分工的角度分析，在王衛(wèi)國(guó)陳述的不分拆的理由中，有一點(diǎn)是有待商榷的。他認(rèn)為信息部門更重要的工作是為企業(yè)提供市場(chǎng)情報(bào)，提供能夠支持企業(yè)高層決策的、經(jīng)過分析、整理和提煉過的市場(chǎng)、財(cái)務(wù)、生產(chǎn)等方面的信息資訊。一項(xiàng)職責(zé)的分工一定要考慮到職責(zé)承擔(dān)者的能力。對(duì)信息資訊的分析與提煉需要對(duì)企業(yè)運(yùn)作戰(zhàn)略、企業(yè)運(yùn)營(yíng)過程、市場(chǎng)環(huán)境均有深入且準(zhǔn)確的把握。企業(yè)的戰(zhàn)略或企管部門去承擔(dān)這一職責(zé)，會(huì)不會(huì)更合適一些呢？
哪種組織形式更能提高個(gè)體工作效率 再談?wù)劷M織形式的第二個(gè)判斷標(biāo)準(zhǔn)吧：哪種組織形式更有利于提高個(gè)體的工作效率？華利達(dá)成立的品牌、銷售和產(chǎn)品三大利潤(rùn)中心，其分工只是在同一價(jià)值鏈上的不同環(huán)節(jié)而已。其業(yè)務(wù)在本質(zhì)上是不可分割的，所以支持其業(yè)務(wù)運(yùn)作的信息系統(tǒng)也必定不可分割。不管信息部門如何分拆，信息部門的員工都需要理解華利達(dá)業(yè)務(wù)運(yùn)作的全過程。從這個(gè)意義上分析，一個(gè)統(tǒng)一的信息部門當(dāng)然比分拆的信息部門更加高效。
