傳達壞消息是CIO（首席信息官）工作的一部分，這些消息可能涉及失敗的項目、預(yù)算超支，或是影響業(yè)務(wù)的干擾因素。CIO傳達消息的方式會直接影響高管的反應(yīng)、組織做出決策的速度，以及CIO隨著時間推移建立的信任程度。
來自CIO、顧問和高管教練的見解表明，高效的CIO不僅僅是報告問題，他們還會盡早分享信息，清楚地解釋問題，并幫助高管決定下一步該怎么做。以下是CIO可以更有效地傳達壞消息的七種方法：
1、盡早建立透明度，讓壞消息不再令人驚訝
成功的CIO不會等到出現(xiàn)問題才與高管交談。
他們從一開始就養(yǎng)成開放的習(xí)慣，所以當(dāng)問題出現(xiàn)時，領(lǐng)導(dǎo)者已經(jīng)了解風(fēng)險和正在發(fā)生的事情。
基于云的軟件公司BlackLine的CIO Sumit Johar表示，這種方法有助于防止艱難的對話演變成信任問題。
就各項舉措的狀態(tài)進行定期、透明和基于事實的對話是必不可少的，這樣在出問題時每個人都已經(jīng)做好了準(zhǔn)備。
2、立即且明確地闡述主要問題
高管溝通教練Debbi McCullough表示，CIO需要迅速切入重點。
把最重要的內(nèi)容藏起來會讓CEO和高層領(lǐng)導(dǎo)感到沮喪，他們希望從開頭的句子就知道發(fā)生了什么。
在壓力情況下，CIO應(yīng)該保持信息簡短明了，如果高管想要更多細(xì)節(jié)，可以讓他們提問。
咨詢公司Adaptovate的董事總經(jīng)理兼合伙人Ghaleb El Masri使用一個簡單的順序來讓對話便于決策：發(fā)生了什么，對業(yè)務(wù)有什么影響，已經(jīng)采取了什么措施來控制它，以及現(xiàn)在需要做出什么決策。
3、將技術(shù)問題轉(zhuǎn)化為業(yè)務(wù)影響
Babson College的CIO Patty Patria表示，領(lǐng)導(dǎo)者必須從業(yè)務(wù)角度來闡述問題。
應(yīng)當(dāng)清楚地解釋問題的根本原因，將問題與成本和時間安排等對領(lǐng)導(dǎo)層重要的結(jié)果聯(lián)系起來，然后提出多種解決方案。
Sierra Leadership的創(chuàng)始人Eric Nitzberg指出，技術(shù)領(lǐng)導(dǎo)者最大的錯誤之一就是使用太多技術(shù)術(shù)語。
他建議將想法轉(zhuǎn)化為簡單易懂的業(yè)務(wù)語言，使用高管能理解的詞匯與他們交流。
4、從一開始就提出解決方案并展現(xiàn)主人翁意識
硬件制造商WD的CIO Sesh Tirumala認(rèn)為沒有“壞消息”這回事，只有可以解決的問題。
CIO走進會議室時應(yīng)該帶著明確定義的問題和已經(jīng)想好的前進路徑，以解決方案為先導(dǎo)。
他建議用一句話描述問題，用三句話說明你正在為此做什么。
Patria分享了一個真實的ERP項目延遲案例，團隊展示了阻礙的詳細(xì)事實，討論了解決方案并提供了新的時間表和成本情況，最終所有關(guān)鍵利益相關(guān)者都同意將項目延長六個月。
5、堅持事實，避免猜測
在高壓情況下，過早猜測為什么會發(fā)生某件事可能會在以后導(dǎo)致混亂和信譽問題。
Johar建議CIO專注于他們實際知道的事情，堅持事實。
CIO應(yīng)該清楚他們知道什么以及仍在弄清楚什么，并讓高管知道何時會提供最新情況，這有助于建立信任。
6、保持中立，避免防御性，控制情緒
分享壞消息可能會引發(fā)強烈的情緒，但Johar指出，變得過于防御性或?qū)Ｗ⒂谥肛?zé)誰會損害對話效果。
Nitzberg建議CIO避免過于詳細(xì)、消極、情緒化或指責(zé)性的敘述，應(yīng)以適合告知高管層的層面中立地分享事實。
McCullough提醒CIO避免自私自利，不要哀嘆自己感覺有多糟糕，而應(yīng)將重點放在如何努力讓事情變得更好上。
7、營造一種人們盡早分享壞消息的文化
Johar解釋說，清晰、開放的工作場所文化允許人們進行艱難的對話并處理壞消息。
El Masri強調(diào)，在遷怒于報信者的組織中，壞消息會被淡化、延遲和過濾。
Tirumala指出，“唯命是從”的文化是一種負(fù)擔(dān)，企業(yè)真正想要的是一種反饋和明確決策的文化，讓問題能被盡早升級上報并得到處理。
全文：CIO傳遞壞消息而不失去信任的7種方法
傳達壞消息是CIO（首席信息官）工作的一部分，無論是涉及失敗的項目、預(yù)算超支，還是影響業(yè)務(wù)的干擾因素。但傳達消息的方式會影響高管的反應(yīng)、組織做出決策的速度，以及CIO隨著時間推移建立的信任程度。
圖源：PeopleImages.com - Yuri A / Shutterstock
來自CIO、顧問和高管教練的見解表明，高效的CIO不僅僅是報告問題，他們還會盡早分享信息，清楚地解釋問題，并幫助高管決定下一步該怎么做。以下是CIO可以更有效地傳達壞消息的七種方法。
1、盡早建立透明度，讓壞消息不再令人驚訝
成功的CIO不會等到出現(xiàn)問題才與高管交談。他們從一開始就養(yǎng)成開放的習(xí)慣，所以當(dāng)問題出現(xiàn)時，領(lǐng)導(dǎo)者已經(jīng)了解風(fēng)險和正在發(fā)生的事情?；谠频能浖綛lackLine的CIO Sumit Johar（蘇米特·喬哈爾）表示，這種方法有助于防止艱難的對話演變成信任問題。
他說：“你不想在傳達壞消息時陷入這樣的境地：每個人都問，‘這怎么可能發(fā)生？’。我們從未有過這樣的對話：承擔(dān)了哪些風(fēng)險，為什么我們被蒙在鼓里？”
所以，關(guān)于風(fēng)險、權(quán)衡和決策的定期更新至關(guān)重要。
“我認(rèn)為，就這些舉措的狀態(tài)進行定期、透明和基于事實的對話是必不可少的，所以如果出了問題，你已經(jīng)讓每個人都做好了準(zhǔn)備。”他說。
2、立即且明確地闡述主要問題
高管溝通教練Debbi McCullough（黛比·麥卡洛）表示，CIO需要迅速切入重點。她說：“開門見山，直擊要點感覺很有必要，這是很多人忽略的一步。如果我們把最重要的內(nèi)容藏起來，花很長時間才講到重點，我們會讓CEO（首席執(zhí)行官）和高層領(lǐng)導(dǎo)感到沮喪，他們希望從開頭的句子就知道發(fā)生了什么。”
她補充說，在壓力情況下，CIO應(yīng)該保持信息簡短明了，如果高管想要更多細(xì)節(jié)，可以讓他們提問。
咨詢公司Adaptovate的董事總經(jīng)理兼合伙人Ghaleb El Masri（加萊布·埃爾·馬斯里）也認(rèn)為，這些對話需要清晰且有條理。
他說：“傳達壞消息最有效的方法是使其便于決策。高管可以處理壞消息，但他們無法承受的是模棱兩可。我使用一個簡單的順序：發(fā)生了什么，對業(yè)務(wù)有什么影響，已經(jīng)采取了什么措施來控制它，以及現(xiàn)在需要做出什么決策?！?/span>
3、將技術(shù)問題轉(zhuǎn)化為業(yè)務(wù)影響
CIO處理復(fù)雜的技術(shù)問題，但高管也需要了解這些問題對業(yè)務(wù)意味著什么。Babson College（巴布森學(xué)院）的CIO Patty Patria（帕蒂·帕特里亞）表示，領(lǐng)導(dǎo)者必須從業(yè)務(wù)角度來闡述問題。
她說：“向高管傳達項目或重大運營問題方面的壞消息最有效的方法之一是對情況誠實且透明。清楚地解釋問題的根本原因，然后提出多種解決方案供討論如何解決該問題。”
她還強調(diào)將問題與對領(lǐng)導(dǎo)層重要的結(jié)果聯(lián)系起來，例如成本和時間安排。
“這種方法不僅能建立信任，還能鼓勵協(xié)作決策，確保高管清楚地了解情況以及可行的前進方向?！彼a充道。
Sierra Leadership的創(chuàng)始人Eric Nitzberg（埃里克·尼茨伯格）解釋了這種轉(zhuǎn)化為何至關(guān)重要。
他說：“技術(shù)領(lǐng)導(dǎo)者在向高管層匯報時最大的錯誤之一，就是使用太多技術(shù)術(shù)語。相反，要把想法轉(zhuǎn)化為簡單易懂的業(yè)務(wù)語言，就好像你在向聰明的高中生做展示一樣。你不是居高臨下地和他們說話，而是用他們的語言，使用他們能理解的詞匯和他們交流。”
4、從一開始就提出解決方案并展現(xiàn)主人翁意識
高管們不只是想聽到問題。他們期望CIO承擔(dān)責(zé)任，并提出明確的前進方向。硬件制造商WD的CIO Sesh Tirumala（塞什·蒂魯馬拉）為CIO們提供了一種處理這些情況的不同方式。
他說：“別再把它稱為壞消息；沒有壞消息這回事。只有問題，而問題是可以解決的。CIO能做的最有效的事情，就是帶著明確定義的問題和已經(jīng)想好的前進路徑走進會議室。以解決方案為先導(dǎo)，而不是后講問題本身。”
Tirumala（蒂魯馬拉）補充說，高管們更關(guān)心行動而非解釋，他們不需要對出了什么問題進行逐點說明。他說：“他們需要知道你看到了問題，你承擔(dān)責(zé)任，并且你有一個計劃。用一句話描述問題，用三句話說明你正在為此做什么?！?/span>
Patria（帕特里亞）補充了一個真實案例，解釋了她的團隊如何處理一個特定的ERP（企業(yè)資源規(guī)劃）項目的延遲問題。
她說：“我們當(dāng)時正在實施一個新產(chǎn)品，它存在幾個產(chǎn)品缺陷，盡管從長遠來看，這個產(chǎn)品對機構(gòu)來說是正確的解決方案，但它的成熟度在原定的上線時間框架內(nèi)造成了多個阻礙。所以我們展示了每個阻礙的詳細(xì)事實，討論了我們將如何解決它們，然后提供了新的時間表和成本增加情況?！?/span>
由于所有關(guān)鍵利益相關(guān)者都參與了討論，Patria（帕特里亞）說每個人都同意將項目延長六個月繼續(xù)推進。
5、堅持事實，避免猜測
在高壓情況下，CIO可能覺得在了解所有事實之前，他們需要解釋為什么會發(fā)生某件事。這可能會在以后導(dǎo)致混亂和信譽問題。Johar（喬哈爾）建議CIO專注于他們實際知道的事情。
“傳達壞消息時最重要的方面是堅持事實，并確保人們了解發(fā)生了什么，”他說。
他還警告不要過早下結(jié)論。
“有時你試圖提前解釋為什么會發(fā)生某件事，然后在調(diào)查完成后，有時原因會改變，”他補充說，“然后要解釋清楚就變得困難得多?！?/span>
Johar（喬哈爾）說，CIO應(yīng)該清楚他們知道什么以及他們?nèi)栽谂宄裁?，并讓高管知道他們何時會提供最新情況。這有助于建立信任并使事情清晰明了。
6、保持中立，避免防御性，控制情緒
分享壞消息可能會引發(fā)強烈的情緒，尤其是當(dāng)涉及很多利害關(guān)系時。但如果情緒主導(dǎo)了信息傳達，可能會損害對話效果。
Johar（喬哈爾）說，CIO常犯的一個錯誤是變得過于防御性，專注于解釋為什么會發(fā)生某件事，或者誰該受到指責(zé)，而不是進行傳達壞消息時所需的那種清晰、富有成效的對話。Nitzberg（尼茨伯格）對此表示贊同，建議CIO保持客觀。
“CIO應(yīng)該避免過于詳細(xì)、消極、情緒化或指責(zé)性的敘述，”他說，“以適合告知高管層的層面中立地分享事實?！?/span>
McCullough（麥卡洛）也警告CIO不要過于關(guān)注自己的感受。
“避免自私自利，不要哀嘆你感覺有多糟糕，”她說，“如果必須的話，可以說你很沮喪或失望，但要簡短，并將重點放在發(fā)生了什么、為什么以及你和你的團隊將如何努力讓事情變得更好上?！?/span>
7、營造一種人們盡早分享壞消息的文化
如果員工害怕說出問題，即使是最好的溝通策略也不會奏效。公司文化在人們?nèi)绾畏窒韷南⒁约皦南⑷绾伪唤邮芊矫嫫鹬匾饔谩ohar（喬哈爾）解釋說，清晰、開放的工作場所文化有助于人們更有效地溝通。
“專業(yè)組織實際上在構(gòu)建一種文化上投入了大量精力，這種文化允許你進行艱難的對話、傳達壞消息并處理壞消息，”他說。
他補充說，在這方面準(zhǔn)備是關(guān)鍵，接受這種培訓(xùn)能確切地告知人們該和誰談以及談什么。
El Masri（埃爾·馬斯里）強調(diào)了公司文化不佳的后果。他說：“在那些領(lǐng)導(dǎo)者遷怒于報信者的組織中，壞消息在每一層都會被淡化、延遲和過濾。但當(dāng)問題能被盡早升級上報并得到重視時，問題會在還有時間采取行動的時候浮現(xiàn)出來?！?/span>
人們常常忽略的一件事是，“唯命是從”的文化可能是一種負(fù)擔(dān)。Tirumala（蒂魯馬拉）說：“當(dāng)沒有人提出反對意見，為了維持和平而掩蓋問題時，你就失去了你最需要的信號，。你真正想要的是一種反饋和明確決策的文化，在這種文化中，人們可以放心地說某些事情不起作用，并且有足夠清晰的結(jié)構(gòu)，這樣問題就能被升級上報并得到處理，而不只是被記錄在案?！?/span>
