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各位做數(shù)字化和 AI 轉(zhuǎn)型的一把手們，咱們今天關(guān)起門來(lái)說(shuō)點(diǎn)掏心窩子的話。
不管你是剛拿了投資組合空降的 CIO，還是被老板寄予厚望要用 AI 重塑業(yè)務(wù)的 CDO，我相信你肯定經(jīng)歷過(guò)這樣一場(chǎng)讓人冷汗直流的董事會(huì)匯報(bào)：
你提前一周熬夜改 PPT，拉著團(tuán)隊(duì)核對(duì)每一個(gè)技術(shù)細(xì)節(jié)，把路線圖畫得比清明上河圖還詳細(xì)。你走進(jìn)會(huì)議室，準(zhǔn)備大展拳腳，證明自己對(duì)技術(shù)架構(gòu)的絕對(duì)掌控力。 結(jié)果，你口若懸河地講了二十分鐘系統(tǒng)部署和底層邏輯，臺(tái)下的董事們卻眉頭緊鎖。突然，一位董事打斷你：“如果你明年的預(yù)算再砍 20%，我們的 AI 項(xiàng)目能保住哪些核心利潤(rùn)？”或者問(wèn)：“你這套大模型怎么防范數(shù)據(jù)泄露導(dǎo)致的公關(guān)危機(jī)？”
你愣住了，因?yàn)檫@些問(wèn)題根本不在你的“百問(wèn)百答”題庫(kù)里。你手忙腳亂地想用技術(shù)指標(biāo)來(lái)搪塞，結(jié)果越描越黑，整場(chǎng)會(huì)議最終在一陣尷尬的沉默中草草結(jié)束。
朋友，如果你也踩過(guò)這樣的坑，別慌。REI（美國(guó)頂級(jí)戶外品牌）的現(xiàn)任 CIO 朱莉·阿韋里爾在她的第一次董事會(huì)上，也犯了幾乎一模一樣的錯(cuò)誤。
今天，咱們就從無(wú)數(shù)個(gè)“朱莉”的血淚史中，拆解一下到底該怎么和董事會(huì)這幫大佬們打交道。
我們做技術(shù)的，骨子里有一種執(zhí)念：必須把事情是怎么做出來(lái)的講清楚，別人才會(huì)覺(jué)得我專業(yè)。 但前捷藍(lán)航空的 CIO、現(xiàn)在自己也做董事的伊什·孫達(dá)拉姆一針見血地指出：“董事會(huì)不是你的項(xiàng)目管理委員會(huì)（PMO）！”
大佬們坐在那兒，不是來(lái)聽你講敏捷開發(fā)跑到了第幾個(gè) Sprint，也不是來(lái)審查你的代碼報(bào)錯(cuò)率的。他們最關(guān)心的是：你的決定跟公司的錢袋子、風(fēng)險(xiǎn)和未來(lái)戰(zhàn)略有什么關(guān)系？
很多時(shí)候，我們準(zhǔn)備了一肚子關(guān)于“我們?cè)趺唇ǖ模℉ow）”和“建了什么（What）”，但董事會(huì)只想聽“為什么建（Why）”以及“建了之后能賺多少/省多少（So What）”。頻道從一開始就沒(méi)對(duì)上，你用細(xì)節(jié)淹沒(méi)了他們，他們用戰(zhàn)略問(wèn)題考倒了你。
很多 CIO 喜歡在匯報(bào)時(shí)甩出一堆“亟待解決的挑戰(zhàn)”，覺(jué)得這樣顯得自己很誠(chéng)實(shí)，或者潛意識(shí)里想讓大佬們幫忙拿主意。
千萬(wàn)別這么干！孫達(dá)拉姆警告說(shuō)：“不要帶著一堆棘手的具體問(wèn)題去開董事會(huì)?！?為什么？因?yàn)槎聲?huì)里坐著的都是人中龍鳳，你一旦拋出一個(gè)業(yè)務(wù)執(zhí)行層面的難題，大家的好勝心和管理欲就被激發(fā)了，瞬間開始七嘴八舌地教你做事。結(jié)果就是：戰(zhàn)略會(huì)徹底偏題，變成了針對(duì)你個(gè)人的業(yè)務(wù)指導(dǎo)大會(huì)，你原本想討要的預(yù)算或戰(zhàn)略支持，早就被忘到九霄云外了。
在匯報(bào) AI 轉(zhuǎn)型成果時(shí)，我們經(jīng)常為了體現(xiàn)價(jià)值，容易把話說(shuō)滿：“上了這套 AI 客服系統(tǒng)，明年的銷售轉(zhuǎn)化率絕對(duì)能提升 30%！”
醒醒吧，轉(zhuǎn)化率是營(yíng)銷和銷售部門的KPI，不是你的。你只負(fù)責(zé)提供武器，扣動(dòng)扳機(jī)的人不是你。不要去承諾那些超出了你權(quán)責(zé)范圍的業(yè)務(wù)結(jié)果。
真正聰明的做法是什么？“借力打?！?/strong>。 最成功的 CIO 匯報(bào)，往往不是 CIO 一個(gè)人在臺(tái)上自吹自擂。而是你輕描淡寫地講完技術(shù)布局后，業(yè)務(wù)部門（比如銷售副總或運(yùn)營(yíng)總監(jiān)）主動(dòng)跳出來(lái)說(shuō)：“老王這套系統(tǒng)太牛了，我們團(tuán)隊(duì)上個(gè)月借此拿下了 500 萬(wàn)的大單。” 從“自證價(jià)值”轉(zhuǎn)向“促成業(yè)務(wù)方為你背書”，這才是頂級(jí)的向上管理。
總結(jié)一下，那些能在董事會(huì)里如魚得水的 CIO 和 CDO 們，都掌握了一個(gè)核心心法：去開會(huì)，不是去走過(guò)場(chǎng)的，而是去引導(dǎo)一場(chǎng)商業(yè)對(duì)話。
具體怎么做？
相信自己的基本盤。記住，在那個(gè)房間里，沒(méi)人比你更懂技術(shù)。所以，遇到技術(shù)細(xì)節(jié)不要慌，一筆帶過(guò)即可。
“聽”比“答”更重要。當(dāng)董事拋出一個(gè)問(wèn)題時(shí)，別急著像被踩了尾巴一樣去自證清白。深呼吸，聽懂他們問(wèn)題背后的擔(dān)憂。他們不是在刁難你，而是在真實(shí)的焦慮中（尤其是現(xiàn)在這個(gè)經(jīng)濟(jì)環(huán)境加上 AI 帶來(lái)的未知沖擊）向你尋求安全感。
保持在“平流層”。無(wú)論他們?cè)趺磫?wèn)，你都要把話題拉回到“風(fēng)險(xiǎn)、投資回報(bào)、市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力”這三個(gè)核心要素上。
現(xiàn)在的董事會(huì)對(duì) AI 和新技術(shù)有著前所未有的焦慮和渴望。這其實(shí)是我們技術(shù)掌舵人的黃金時(shí)代。
不要再做那個(gè)拿著進(jìn)度表匯報(bào)的“大包工頭”了，去成為那個(gè)能幫董事會(huì)撥云見日、指引航向的戰(zhàn)略伙伴吧！祝各位下一次董事會(huì)，逢考必過(guò)。
全文：CIO（首席信息官）在董事會(huì)犯的最大錯(cuò)誤——以及如何避免
Julie Averill（朱莉·阿韋里爾）無(wú)需第二次董事會(huì)會(huì)議就明白了自己在第一次會(huì)議中哪里出錯(cuò)了。她剛剛擔(dān)任戶外用品連鎖品牌REI的CIO（首席信息官）一職，做了大多數(shù)領(lǐng)導(dǎo)者會(huì)做的事：她深入準(zhǔn)備，從團(tuán)隊(duì)收集意見，構(gòu)建了路線圖的詳細(xì)視圖，然后走進(jìn)董事會(huì)會(huì)議室，準(zhǔn)備證明自己對(duì)該職能的掌控。
圖源：Matej Kastelic / Shutterstock
她把所有情況都告訴了他們，但隨后他們開始提問(wèn)。“第一個(gè)問(wèn)題是，如果我的能力比你現(xiàn)在多20%，我能做什么，”她說(shuō)，并承認(rèn)這是她沒(méi)有準(zhǔn)備的內(nèi)容?！拔艺麍?chǎng)匯報(bào)都深陷技術(shù)細(xì)節(jié)了，當(dāng)他們問(wèn)我一些我沒(méi)有觀點(diǎn)的問(wèn)題時(shí)，我沒(méi)有處理好。”
頓悟時(shí)刻來(lái)得很快。“那是我的教訓(xùn)，”Averill（阿韋里爾）補(bǔ)充道，“這真的是關(guān)于一場(chǎng)對(duì)話?！?/span>
當(dāng)董事會(huì)成員和經(jīng)驗(yàn)豐富的CIO們談到有效與無(wú)效的董事會(huì)互動(dòng)之間的區(qū)別時(shí)，這個(gè)簡(jiǎn)單但常常被忽視的觀點(diǎn)反復(fù)出現(xiàn)。
“我們做錯(cuò)的第一件事是進(jìn)去時(shí)認(rèn)為我們是去做展示的，”前高管、目前擔(dān)任IDC（國(guó)際數(shù)據(jù)公司）IT高管項(xiàng)目兼職研究顧問(wèn)的Alizabeth Calder（伊麗莎白·考爾德）說(shuō)，“我們不是。我們必須在那里引導(dǎo)戰(zhàn)略對(duì)話?！?/span>
一、為什么CIO為錯(cuò)誤的會(huì)議做準(zhǔn)備
如果促進(jìn)對(duì)話是目標(biāo)，那么大多數(shù)CIO為錯(cuò)誤的會(huì)議做準(zhǔn)備。
“人們必須明白的第一件事是董事會(huì)成員的職責(zé)，”前JetBlue（捷藍(lán)航空）CIO、現(xiàn)在擔(dān)任公司董事會(huì)成員的Eash Sundaram（伊什·孫達(dá)拉姆）說(shuō)。而這個(gè)職責(zé)不是審核技術(shù)決策或?qū)彶轫?xiàng)目執(zhí)行情況，而是關(guān)注管理層的想法，以及決策如何與戰(zhàn)略、風(fēng)險(xiǎn)和結(jié)果相關(guān)聯(lián)。
Calder（考爾德）看到董事會(huì)所尋求的與CIO的表現(xiàn)之間存在持續(xù)的差距。她說(shuō)：“在那個(gè)層面上，他們甚至不知道正確的問(wèn)題。結(jié)果，他們?yōu)殄e(cuò)誤的問(wèn)題做準(zhǔn)備。”
因此，CIO們不是預(yù)期圍繞風(fēng)險(xiǎn)、投資和業(yè)務(wù)影響進(jìn)行討論，而是常常準(zhǔn)備解釋他們構(gòu)建了什么以及如何交付它。結(jié)果從一開始就不匹配。
“作為一名技術(shù)專家，你可以很容易地用細(xì)節(jié)淹沒(méi)董事會(huì)，”Averill（阿韋里爾）說(shuō)。
這種本能是可以理解的，但這很少是董事會(huì)所尋求的。“解決技術(shù)問(wèn)題，實(shí)施解決方案——這不是你需要在那里做的事情，”Calder（考爾德）補(bǔ)充道。
二、從展示到對(duì)話
即使CIO們理解需要進(jìn)行更具戰(zhàn)略性的對(duì)話，董事會(huì)本身也可能把討論拉回技術(shù)慣性?！霸谶\(yùn)行得最好的會(huì)議中，你只是進(jìn)行一場(chǎng)對(duì)話，”Sundaram（孫達(dá)拉姆）說(shuō)。但許多CIO仍然將會(huì)議視為一次展示，是走流程，而非深度交流。
Averill（阿韋里爾）說(shuō)，從展示到參與的這種轉(zhuǎn)變并不總是自然而然的，尤其是在早期。她說(shuō)：“你必須知道你比任何人都更了解你的領(lǐng)域。你不知道的是他們的觀點(diǎn)?！?/span>
這種差異很重要。董事會(huì)成員并不是試圖復(fù)制CIO的專業(yè)能力。他們?cè)噲D了解這些專業(yè)知識(shí)將如何推動(dòng)業(yè)務(wù)成果。Averill（阿韋里爾）說(shuō)：“他們不是來(lái)為難你的。他們真的是在那里學(xué)習(xí)，而且他們希望獲取戰(zhàn)略信息?！?/span>
這種好奇心常常以比最初聽起來(lái)更廣泛或不同的問(wèn)題形式表現(xiàn)出來(lái)。Averill（阿韋里爾）繼續(xù)說(shuō)道：“認(rèn)真聽問(wèn)題。在不理解問(wèn)題的情況下不要急于回答?！?/span>
這是一個(gè)微妙的轉(zhuǎn)變，但它可以改變對(duì)話的方向。回答得太快或太字面化可能會(huì)使討論回到技術(shù)細(xì)節(jié)上，即使本意是保持在董事會(huì)關(guān)注的戰(zhàn)略高度。
三、在董事會(huì)層面運(yùn)作
當(dāng)CIO將董事會(huì)會(huì)議室視為其日常運(yùn)營(yíng)環(huán)境的延伸時(shí)，討論的輕微偏離就會(huì)變得最為明顯。Sundaram（孫達(dá)拉姆）說(shuō)：“你的董事會(huì)不是你的項(xiàng)目管理決策機(jī)構(gòu)?！?/span>
盡管如此，許多CIO還是默認(rèn)采用那種模式，提供最新情況、提出問(wèn)題，并闡述風(fēng)險(xiǎn)，就好像他們?cè)诤鸵粋€(gè)內(nèi)部督導(dǎo)委員會(huì)說(shuō)話一樣。在某些情況下，這可能會(huì)產(chǎn)生意想不到的后果。Sundaram（孫達(dá)拉姆）說(shuō)：“你不能帶著很多棘手議題去參加會(huì)議。如果你這樣做了，每個(gè)人都會(huì)試圖解決你的問(wèn)題?！?/span>
一旦引入一個(gè)問(wèn)題，對(duì)話可能會(huì)迅速擴(kuò)大，吸引其他高管戰(zhàn)略交流，并將焦點(diǎn)從預(yù)期的討論上轉(zhuǎn)移開。當(dāng)CIO太快地去量化超出他們控制范圍的結(jié)果時(shí)，也存在類似的風(fēng)險(xiǎn)。Sundaram（孫達(dá)拉姆）說(shuō)：“不要承諾超出權(quán)責(zé)范圍的結(jié)果?！毕喾矗赋隽艘环N不同的方法，這種方法在更有效的董事會(huì)互動(dòng)中會(huì)出現(xiàn)?！拔乙娺^(guò)的最好的展示是當(dāng)其他人談到其益處的時(shí)候，”他說(shuō)。
從掌控話語(yǔ)權(quán)到協(xié)助呈現(xiàn)價(jià)值的這種轉(zhuǎn)變，使對(duì)話立足于業(yè)務(wù)成果，而不是技術(shù)投入。
最終，在董事會(huì)會(huì)議室花費(fèi)更多時(shí)間的CIO們開始做出調(diào)整——不僅在他們說(shuō)什么方面，而且在他們?nèi)绾螀⑴c方面。他們學(xué)會(huì)如何讀懂會(huì)場(chǎng)氛圍，預(yù)測(cè)問(wèn)題來(lái)自哪里，以及如何在不失去可信度的情況下維持在董事會(huì)期望的戰(zhàn)略層級(jí)上。
他們也開始以不同的方式看待這種互動(dòng)?！澳壳按蠖鄶?shù)董事會(huì)都很擔(dān)憂，”Sundaram（孫達(dá)拉姆）說(shuō)，考慮到持續(xù)的經(jīng)濟(jì)不確定性和AI（人工智能）的影響，“他們不知道會(huì)發(fā)生什么。”
他補(bǔ)充說(shuō)，這種不確定性是為CIO們提供發(fā)揮更核心作用機(jī)會(huì)的部分原因?！岸聲?huì)必須向CIO學(xué)習(xí)，”Sundaram（孫達(dá)拉姆）說(shuō)。
