買最貴的 AI 工具，就能打造最強(qiáng)的團(tuán)隊(duì)嗎？答案是：絕對(duì)不能。
在變化莫測(cè)的數(shù)字時(shí)代，企業(yè)往往在 AI 和云計(jì)算等新技術(shù)上揮金如土，卻忽略了最關(guān)鍵的變量——人。如果團(tuán)隊(duì)的技能和思維還停留在過去，那么再高端的技術(shù)也只會(huì)淪為擺設(shè)。敏捷性（Agility）早已不再是一個(gè)空洞的流行詞，而是新時(shí)代 IT 部門的終極通行證。
一、CIO 的新角色：不僅僅是技術(shù)管理者
對(duì)于 CIO 而言，單純管理技術(shù)已經(jīng)遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠?，F(xiàn)在的 CIO 必須具備“首席學(xué)習(xí)官（Chief Learning Officer）”的視野，將技能開發(fā)視為戰(zhàn)略核心，而非人力資源部門的專利。
無論是世界經(jīng)濟(jì)論壇（WEF）強(qiáng)調(diào)的數(shù)字技能和 AI 素養(yǎng)，還是 CompTIA 調(diào)查中高達(dá)四分之三的 CIO 指出的“技能短缺”痛點(diǎn)，都在釋放一個(gè)強(qiáng)烈的信號(hào)：人才能力的差距是技術(shù)投資效益最大的絆腳石。尤其在 AI 領(lǐng)域，僅僅期待“船到橋頭自然直”是極其危險(xiǎn)的。
二、如何打造“戰(zhàn)斗力爆表”的敏捷團(tuán)隊(duì)？
精準(zhǔn)定位，摸清家底：
不能盲目培訓(xùn)。首先要對(duì)團(tuán)隊(duì)現(xiàn)有的 IT、數(shù)據(jù)和 AI 技能進(jìn)行全面盤點(diǎn)。不僅要看技術(shù)硬實(shí)力，還要評(píng)估團(tuán)隊(duì)?wèi)?yīng)對(duì)變化的“行為特性”。借助成熟的框架（如 NIST NICE），建立定期的評(píng)估機(jī)制，才能在風(fēng)險(xiǎn)爆發(fā)前堵住技能漏洞。
拒絕“一錘子買賣”，構(gòu)建持續(xù)學(xué)習(xí)生態(tài)：
培訓(xùn)不是走過場(chǎng)。技術(shù)在變，業(yè)務(wù)在變，學(xué)習(xí)計(jì)劃也必須動(dòng)態(tài)更新。為不同角色量身定制學(xué)習(xí)路徑（例如：云工程師鉆研容器編排，項(xiàng)目經(jīng)理學(xué)習(xí) AI 敏捷管理），并建立安全的“沙盒環(huán)境”，讓團(tuán)隊(duì)敢于試錯(cuò)。同時(shí)，鼓勵(lì)內(nèi)部研討會(huì)和導(dǎo)師計(jì)劃，打破信息孤島。
警惕“只發(fā)武器，不教戰(zhàn)術(shù)”：
發(fā)了新工具，員工就會(huì)用？大錯(cuò)特錯(cuò)！研究表明，僅僅引入工具是不夠的，必須配合相應(yīng)的實(shí)踐和方法論。同時(shí)，建立跨部門的季度審查委員會(huì)，確保學(xué)習(xí)計(jì)劃與業(yè)務(wù)目標(biāo)緊密結(jié)合，及時(shí)淘汰過時(shí)的內(nèi)容。
三、避開技能提升的“隱形大坑”
盲目追逐風(fēng)口：不要為了搞大語言模型（LLM），連核心網(wǎng)絡(luò)基礎(chǔ)架構(gòu)的升級(jí)都拋之腦后。技能發(fā)展不平衡，會(huì)讓組織變得極其脆弱。
缺乏實(shí)戰(zhàn)演練：學(xué)了不用，忘得比學(xué)得還快。培訓(xùn)必須結(jié)合實(shí)際應(yīng)用。
各自為政：缺乏統(tǒng)一管理，某個(gè)部門閉門造車搞出來的 AI 工具可能無法與全公司系統(tǒng)兼容，反而制造了新的壁壘。
結(jié)語：
AI 時(shí)代的 CIO，是技術(shù)舵手，更是人才導(dǎo)師。從臨時(shí)的“救火式”培訓(xùn)，轉(zhuǎn)向深思熟慮的“戰(zhàn)略能力構(gòu)建”，這才是團(tuán)隊(duì)自信應(yīng)對(duì)未來的底氣所在。敏捷，不僅是技術(shù)的迭代，更是人心的進(jìn)化。
全文：敏捷性才是新時(shí)代的“IT 貨幣”——通往技能、準(zhǔn)備與創(chuàng)新的路徑圖
2026年05月11日
即便引入了昂貴的 AI 工具，如果團(tuán)隊(duì)的技能水平跟不上，那這些工具也毫無用處。唯有持續(xù)學(xué)習(xí)、不斷嘗試的文化，才能將技術(shù)投資轉(zhuǎn)化為真正的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。
在科技日新月異的時(shí)代，敏捷性已不再是一個(gè)時(shí)髦的流行語，而是優(yōu)秀 IT 部門不可或缺的特質(zhì)。從引入人工智能到向云端遷移，無論計(jì)劃多么宏大，如果缺乏相應(yīng)的人才技能作為支撐，都難免會(huì)陷入僵局。CIO 不僅被要求管理技術(shù)，更需要肩負(fù)起營(yíng)造鼓勵(lì)團(tuán)隊(duì)持續(xù)學(xué)習(xí)文化的重任。
CIO 越來越需要具備首席學(xué)習(xí)官（Chief Learning Officer）的素質(zhì)。也就是說，不能僅僅將技能開發(fā)視為人力資源部門的職責(zé)，而必須將其定位為一項(xiàng)核心的戰(zhàn)略職能。
我們可以看看以下幾項(xiàng)調(diào)查結(jié)果。世界經(jīng)濟(jì)論壇（WEF）的《未來就業(yè)報(bào)告（Future of Jobs Report）》指出，數(shù)字技能、云計(jì)算知識(shí)以及 AI 素養(yǎng)是發(fā)展最快的技能領(lǐng)域。CompTIA 的調(diào)查顯示，約四分之三的 CIO 認(rèn)為，“技能不足或不匹配”是阻礙技術(shù)投資發(fā)揮價(jià)值的最大障礙。普華永道（PwC）的 2026 年全球 CEO 調(diào)查表明，CEO 們最擔(dān)心的問題是“為了跟上包括人工智能在內(nèi)的技術(shù)發(fā)展步伐，變革速度是否足夠快”。然而，該公司的另一項(xiàng)調(diào)查卻顯示，真正每天使用生成式 AI 的員工僅占極少數(shù)。
尤其是對(duì)于 AI 而言，必須將 AI 技能作為整個(gè) IT 部門的戰(zhàn)略基石。深刻且全面地理解 AI 適用于何處、能夠解決哪些業(yè)務(wù)難題，以及人類與系統(tǒng)應(yīng)如何協(xié)同工作，才是獲得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的關(guān)鍵。這個(gè)問題不容推遲，更不能抱有“車到山前必有路”的盲目樂觀。
不知道當(dāng)前位置，就無法掌控方向
那么，究竟應(yīng)該從哪里開始呢？
為了構(gòu)建行之有效的技能提升計(jì)劃，首先需要摸清當(dāng)前的能力底數(shù)。應(yīng)該從梳理現(xiàn)有的 IT、數(shù)據(jù)和 AI 技能狀況入手，在明確自身優(yōu)勢(shì)的同時(shí)，要在業(yè)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)暴露之前，找出盲區(qū)和差距。
這個(gè)過程的關(guān)鍵在于，不僅要對(duì)技術(shù)技能進(jìn)行盤點(diǎn)，還要將應(yīng)對(duì)變化所需的“行為特性”納入體系化評(píng)估。技能方面包括云計(jì)算知識(shí)、現(xiàn)代軟件工程、網(wǎng)絡(luò)安全以及數(shù)據(jù)科學(xué)素養(yǎng)；而行為特性則是指那些能幫助團(tuán)隊(duì)在變革中發(fā)揮力量的人為因素。通過運(yùn)用諸如針對(duì)網(wǎng)絡(luò)安全職位的 NIST NICE 框架等成熟的能力模型，我們可以獲得標(biāo)準(zhǔn)化的評(píng)估語言和結(jié)構(gòu)。
技能盤點(diǎn)絕非列出一張清單那么簡(jiǎn)單，更重要的是要了解團(tuán)隊(duì)在實(shí)際業(yè)務(wù)中是如何運(yùn)用這些能力的。理想的做法是每半年進(jìn)行一次重新評(píng)估，以確保技能圖譜能夠緊跟技術(shù)演進(jìn)和業(yè)務(wù)優(yōu)先級(jí)的變化。
摒棄一次性培訓(xùn)，構(gòu)建持續(xù)學(xué)習(xí)體系
學(xué)習(xí)計(jì)劃并非制定出來就萬事大吉了。既然技術(shù)、角色和業(yè)務(wù)都在不斷變化，那么學(xué)習(xí)計(jì)劃本身也必須持續(xù)迭代，否則將毫無意義。這意味著要擺脫“反復(fù)進(jìn)行一次性培訓(xùn)”的陳舊模式，轉(zhuǎn)而構(gòu)建一套持續(xù)性的能力建設(shè)系統(tǒng)。
這里的關(guān)鍵在于根據(jù)不同角色設(shè)計(jì)模塊化的學(xué)習(xí)路徑。例如，對(duì)于云工程師，學(xué)習(xí)路徑應(yīng)側(cè)重于高級(jí)容器編排技術(shù)以及基于 AI 的可觀測(cè)性工具；而對(duì)于項(xiàng)目經(jīng)理，則應(yīng)側(cè)重于 AI 項(xiàng)目管理的敏捷方法論以及數(shù)據(jù)驅(qū)動(dòng)的報(bào)告分析能力。
創(chuàng)建一個(gè)安全的實(shí)驗(yàn)環(huán)境同樣至關(guān)重要，例如通過內(nèi)部“沙盒”或試點(diǎn)項(xiàng)目，讓團(tuán)隊(duì)能夠在不承擔(dān)業(yè)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)的前提下嘗試新的 AI 技能。這有助于培養(yǎng)一種將失敗視為寶貴學(xué)習(xí)機(jī)會(huì)而非隱瞞錯(cuò)誤的文化。同事之間的互相學(xué)習(xí)也極具成效。通過內(nèi)部研討會(huì)、黑客松和導(dǎo)師計(jì)劃開展的“同伴主導(dǎo)型”學(xué)習(xí)，不僅能加速技能傳授，還能幫助打破阻礙進(jìn)步的部門壁壘。
然而，必須牢記的是，僅僅引入工具并不能保證成功。項(xiàng)目管理協(xié)會(huì)（Project Management Institute）對(duì) 2000 名同時(shí)運(yùn)用敏捷方法和生成式 AI 的項(xiàng)目專業(yè)人士進(jìn)行的調(diào)查發(fā)現(xiàn)，盡管工具的引入正在推進(jìn)，但實(shí)際獲得的價(jià)值卻因工具使用方式和敏捷實(shí)踐程度的不同而存在巨大差異。僅僅提供新工具是遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠的。
治理機(jī)制同樣不可或缺。應(yīng)每季度召開一次由跨部門成員組成的小型委員會(huì)會(huì)議，以檢查學(xué)習(xí)進(jìn)度。評(píng)估學(xué)習(xí)計(jì)劃與業(yè)務(wù)目標(biāo)的契合度，并決定廢棄過時(shí)的培訓(xùn)內(nèi)容或引入新的課程。通過這種方式，可以保持學(xué)習(xí)計(jì)劃的動(dòng)態(tài)性，防止其陳舊過時(shí)。
要使持續(xù)學(xué)習(xí)深深扎根于 IT 文化中，將技能更新納入項(xiàng)目復(fù)盤，或者將掌握 AI 素養(yǎng)等關(guān)鍵技能與職業(yè)晉升和薪酬掛鉤，都是行之有效的方法。認(rèn)為“只要提供工具，員工就會(huì)自然去用”是一種嚴(yán)重的誤區(qū)。根據(jù) WalkMe（SAP 旗下）的 2025 年數(shù)字化應(yīng)用報(bào)告，由于推遲了促進(jìn)應(yīng)用的工作，僅去年一年就有價(jià)值數(shù)百萬美元的技術(shù)投資因閑置而白白浪費(fèi)。
技能提升路線圖中的隱形陷阱
一個(gè)常見的陷阱是：盲目追逐如生成式 AI 這類單一的熱點(diǎn)趨勢(shì)，而犧牲了基礎(chǔ)的 IT 技能建設(shè)。有些組織的核心網(wǎng)絡(luò)基礎(chǔ)設(shè)施依然陳舊且脆弱，卻斥巨資為全體員工購買單一的大型語言模型 API 服務(wù)。如果能力發(fā)展失衡，組織將會(huì)變得極其脆弱。
另一個(gè)陷阱是將培訓(xùn)視為“一勞永逸”的活動(dòng)。如果沒有反復(fù)實(shí)踐的機(jī)會(huì)，學(xué)到的知識(shí)會(huì)被遺忘得驚人地快。缺乏治理機(jī)制同樣危險(xiǎn)。如果只有某個(gè)特定部門精通某種 AI 工具，而該工具卻無法與公司內(nèi)部的其他系統(tǒng)協(xié)同工作，那么非但無法打破壁壘，反而可能制造出新的孤島。在 AI 時(shí)代，提升技能需要把握好平衡：在深化核心領(lǐng)域知識(shí)的同時(shí)，必須同步推進(jìn)對(duì)新技術(shù)的適應(yīng)。
CIO 的轉(zhuǎn)型：從技術(shù)管理者到人才培養(yǎng)者
在人工智能時(shí)代，CIO 不僅要負(fù)責(zé)管理技術(shù)，更要肩負(fù)起培養(yǎng)人才的重任。他們需要以身作則，將適應(yīng)力、持續(xù)學(xué)習(xí)的習(xí)慣以及嚴(yán)謹(jǐn)?shù)膶?shí)驗(yàn)精神展現(xiàn)出來，并推廣至整個(gè)組織。
從臨時(shí)的、被動(dòng)式的培訓(xùn)，轉(zhuǎn)變?yōu)閼?zhàn)略性的、主動(dòng)的能力構(gòu)建——并將此固化為組織文化，這才是讓團(tuán)隊(duì)和組織能夠充滿自信地迎接未來的堅(jiān)實(shí)基礎(chǔ)。
