核心摘要：在 AI、波動(dòng)性和復(fù)雜性重塑商業(yè)規(guī)則的今天，傳統(tǒng)的“自上而下”領(lǐng)導(dǎo)模式已難以為繼。暢銷書作者 Keith Ferrazzi 在《Tech Whisperers》播客中指出，CIO?必須從“領(lǐng)導(dǎo)力 (Leadership)”轉(zhuǎn)向“團(tuán)隊(duì)合作 (Teamship)”，通過(guò)構(gòu)建坦誠(chéng)、挑戰(zhàn)和橫向問(wèn)責(zé)的文化，釋放組織的敏捷潛力。

在這個(gè)被人工智能重塑的時(shí)代，CIO 們正處于風(fēng)暴中心。一方面是技術(shù)的飛速迭代，另一方面是組織轉(zhuǎn)型的巨大壓力。Keith Ferrazzi，F(xiàn)errazzi Greenlight 的創(chuàng)始人，給出了一個(gè)反直覺(jué)的警告：領(lǐng)導(dǎo)者最危險(xiǎn)的錯(cuò)誤，就是試圖獨(dú)自領(lǐng)導(dǎo)。

為什么？因?yàn)楫?dāng)工作變得更加分散、適應(yīng)性更強(qiáng)且人機(jī)深度融合時(shí)，沒(méi)有任何一位領(lǐng)導(dǎo)者能夠獨(dú)自看得足夠遠(yuǎn)、知道得足夠多。為了構(gòu)建高績(jī)效、AI 驅(qū)動(dòng)的組織，CIO 必須完成從“領(lǐng)導(dǎo)力”到“團(tuán)隊(duì)合作”的思維躍遷。

一、什么是“團(tuán)隊(duì)合作 (Teamship)”？

傳統(tǒng)的領(lǐng)導(dǎo)力模型像是一個(gè)“輪轂和輻條”的結(jié)構(gòu)，領(lǐng)導(dǎo)者位于中心，所有決策和反饋都匯聚于此。這在過(guò)去或許有效，但在 AI 時(shí)代，這成為了瓶頸。

“團(tuán)隊(duì)合作”意味著領(lǐng)導(dǎo)者要走出中心。這不是放棄領(lǐng)導(dǎo)，而是重新設(shè)計(jì)環(huán)境。在這種環(huán)境中，團(tuán)隊(duì)成員不再等待指令，而是相互指導(dǎo)、相互挑戰(zhàn)、共同提升。責(zé)任不再僅僅是向上的（對(duì)老板負(fù)責(zé)），而是橫向的（不辜負(fù)隊(duì)友）。

二、CIO 如何落地“團(tuán)隊(duì)合作”？三大實(shí)戰(zhàn)策略

Ferrazzi 在與 Tech Whisperers 的對(duì)話中，分享了幾個(gè)立竿見影的實(shí)戰(zhàn)策略，幫助 CIO 們將這一理念轉(zhuǎn)化為行動(dòng)。

1. 建立“挑戰(zhàn)文化”：用壓力測(cè)試取代被動(dòng)匯報(bào)

你是否厭倦了那種一個(gè)人念 PPT、其他人昏昏欲睡的會(huì)議？這不僅浪費(fèi)時(shí)間，更錯(cuò)失了集體智慧。

• 做法：引入“壓力測(cè)試 (Stress Testing)”。項(xiàng)目負(fù)責(zé)人不再長(zhǎng)篇大論，而是提供一頁(yè)紙的簡(jiǎn)報(bào)，列出成就、困境和下一步計(jì)劃。

• 關(guān)鍵：會(huì)議的重點(diǎn)不是單向匯報(bào)，而是分組討論。團(tuán)隊(duì)成員需要像顧問(wèn)一樣，針對(duì)項(xiàng)目提出風(fēng)險(xiǎn)、挑戰(zhàn)和創(chuàng)新點(diǎn)子。這讓每個(gè)人都從“旁觀者”變成了“參與者”。

  
  

2. 構(gòu)建心理安全感：從“三人之力”開始

要讓團(tuán)隊(duì)成員敢于挑戰(zhàn)彼此，必須有心理安全感作為基石。

• 做法：在大型虛擬會(huì)議中，利用“分組討論室”將人員分成 3 人一組進(jìn)行小范圍交流。研究表明，這種簡(jiǎn)單的操作能將心理安全感提升 85%。

• 領(lǐng)導(dǎo)者先行：在會(huì)議開始時(shí)，領(lǐng)導(dǎo)者可以先分享自己“真正正在經(jīng)歷的掙扎”。當(dāng)領(lǐng)導(dǎo)者展示脆弱性時(shí)，就賦予了他人坦誠(chéng)的許可。

  
  

3. 擁抱異步協(xié)作：像斯坦福的孩子們那樣工作

不要把“團(tuán)隊(duì)”等同于組織結(jié)構(gòu)圖，也不要把“協(xié)作”等同于開會(huì)。

• 做法：減少同步會(huì)議，增加異步協(xié)作。利用?Slack、Teams（國(guó)內(nèi)如飛書、釘釘）等工具，讓團(tuán)隊(duì)成員在共享平臺(tái)上進(jìn)行更深思熟慮、不那么倉(cāng)促的辯論。這不僅能提高效率，往往還能激發(fā)更大膽的創(chuàng)新。

結(jié)語(yǔ)

在 AI 時(shí)代，領(lǐng)導(dǎo)者的角色不再是擁有所有答案，而是提出正確的問(wèn)題并創(chuàng)造正確的環(huán)境。

正如 Ferrazzi 所言，當(dāng)你把 CEO 或 CIO 從會(huì)議室的中心移開，奇跡往往隨之發(fā)生：產(chǎn)品負(fù)責(zé)人開始挑戰(zhàn)工程部門，CFO 指出路線圖的不切實(shí)際——真正的對(duì)話開始了。這才是高績(jī)效團(tuán)隊(duì)?wèi)?yīng)有的樣子：坦誠(chéng)、互信、共同進(jìn)退。

對(duì)于 CIO 而言，擁抱“團(tuán)隊(duì)合作”不僅是應(yīng)對(duì) AI 挑戰(zhàn)的策略，更是釋放組織潛能、實(shí)現(xiàn)自我解放的必由之路。

全文：重新思考 IT 領(lǐng)導(dǎo)力以釋放“團(tuán)隊(duì)合作 (Teamship)”的靈活性

為了打造高效且具備人工智能能力的組織，CIO 必須重新構(gòu)想他們的領(lǐng)導(dǎo)方式，旨在賦能團(tuán)隊(duì)成員進(jìn)行相互指導(dǎo)、挑戰(zhàn)并共同提升自我。

在人工智能、波動(dòng)性和組織復(fù)雜性正在重寫領(lǐng)導(dǎo)規(guī)則的時(shí)代，暢銷書作者兼 Ferrazzi Greenlight 創(chuàng)始人 Keith Ferrazzi 認(rèn)為，領(lǐng)導(dǎo)者最危險(xiǎn)的錯(cuò)誤是試圖獨(dú)自領(lǐng)導(dǎo)。

在他的新書《永不獨(dú)自領(lǐng)導(dǎo)：從領(lǐng)導(dǎo)到團(tuán)隊(duì)合作的 10 個(gè)轉(zhuǎn)變 (Never Lead Alone: 10 Shifts from Leadership to Teamship)》以及我們最近的《科技低語(yǔ)者 (Tech Whisperers)》播客對(duì)話中，F(xiàn)errazzi 剖析了為何傳統(tǒng)的自上而下領(lǐng)導(dǎo)模式在人工智能驅(qū)動(dòng)的速度、規(guī)模和相互依賴的壓力下崩潰，以及必須取而代之的是什么。

隨著人工智能從“光鮮亮麗的新事物”轉(zhuǎn)變?yōu)閱渭兊摹肮ぷ鞣绞健?，F(xiàn)errazzi 解釋說(shuō)，領(lǐng)導(dǎo)力必須從指導(dǎo)工作轉(zhuǎn)向構(gòu)建一個(gè)環(huán)境——一個(gè)以信任、坦誠(chéng)和共同問(wèn)責(zé)來(lái)加速?zèng)Q策和創(chuàng)新的環(huán)境。團(tuán)隊(duì)中存在的社會(huì)契約、協(xié)作行為和橫向問(wèn)責(zé)體系才是這種環(huán)境中真正的差異化因素。

最好的團(tuán)隊(duì)不會(huì)等待領(lǐng)導(dǎo)者來(lái)定節(jié)奏，而是相互指導(dǎo)、相互挑戰(zhàn)、共同提升并加快步伐，因?yàn)樗麄兒皖I(lǐng)導(dǎo)者已經(jīng)建立了將坦誠(chéng)視為共同責(zé)任的文化。對(duì)于在人工智能、現(xiàn)代化和人才轉(zhuǎn)型這“混亂的中間地帶”摸索的 CIO 來(lái)說(shuō)，從領(lǐng)導(dǎo)力轉(zhuǎn)向 Ferrazzi 所稱的“團(tuán)隊(duì)合作 (Teamship)”，可能是最重要的升級(jí)。

在播客結(jié)束后的后續(xù)對(duì)話中，F(xiàn)errazzi 花了更多時(shí)間討論?CIO 們必須培養(yǎng)的思維方式、實(shí)踐和習(xí)慣，以從領(lǐng)導(dǎo)力轉(zhuǎn)向團(tuán)隊(duì)合作——并構(gòu)建高績(jī)效、人工智能驅(qū)動(dòng)的組織。

Dan Roberts：你曾說(shuō)過(guò)，偉大的團(tuán)隊(duì)需要的領(lǐng)導(dǎo)力更少。你能談?wù)劶夹g(shù)領(lǐng)導(dǎo)者需要如何以不同的角度思考自己的角色嗎？

Keith Ferrazzi：第一點(diǎn)轉(zhuǎn)變是從領(lǐng)導(dǎo)力 (Leadership) 轉(zhuǎn)向團(tuán)隊(duì)合作 (Teamship)。這意味著別再把領(lǐng)導(dǎo)力看作是一個(gè)“輪轂和輻條”的結(jié)構(gòu)。不要去想你需要給出什么反饋，如何讓別人負(fù)責(zé)，或者你該怎么做這個(gè)或那個(gè)。相反，想想如何讓你的團(tuán)隊(duì)站出來(lái)互相見面，互相反饋，互相激勵(lì)。離開中心，期待你的團(tuán)隊(duì)挺身而出。

我曾與一家全球公司的高管團(tuán)隊(duì)合作，該公司正在工程、產(chǎn)品和運(yùn)營(yíng)領(lǐng)域推廣人工智能。CEO 已經(jīng)筋疲力盡。每次會(huì)議都是大家在等待他對(duì)優(yōu)先事項(xiàng)、權(quán)衡和沖突發(fā)表意見。

我們做了一個(gè)簡(jiǎn)單的實(shí)驗(yàn)。在他們的每周領(lǐng)導(dǎo)會(huì)議上，我們把 CEO 從中心位置移開了。他可以傾聽，但除非團(tuán)隊(duì)明確詢問(wèn)，否則他不能做任何決定。一開始很尷尬。人們一直盯著他看。但大約 15 分鐘后，情況發(fā)生了變化。產(chǎn)品負(fù)責(zé)人直接挑戰(zhàn)工程部門。運(yùn)營(yíng)部門指出了一個(gè)沒(méi)人愿意暴露的風(fēng)險(xiǎn)。CFO 反對(duì)了一個(gè)沒(méi)有現(xiàn)實(shí)基礎(chǔ)的路線圖。當(dāng)“領(lǐng)袖”走出中心時(shí)，談話的質(zhì)量提升了，而不是下降了。

這就是團(tuán)隊(duì)合作。領(lǐng)導(dǎo)力不會(huì)消失。它轉(zhuǎn)移到了設(shè)計(jì)條件上，讓團(tuán)隊(duì)能夠自我問(wèn)責(zé)。

Dan Roberts：大多數(shù)領(lǐng)導(dǎo)者在理智上認(rèn)同團(tuán)隊(duì)合作的理念，但難以將其付諸實(shí)踐。領(lǐng)導(dǎo)者如何開始建立支持這一轉(zhuǎn)變的文化？

Keith Ferrazzi：領(lǐng)導(dǎo)者最重要的事情就是建立一種挑戰(zhàn)文化。舉個(gè)例子，《永不獨(dú)自領(lǐng)導(dǎo)》一書談到了“壓力測(cè)試 (Stress Testing)”，這是一種取代會(huì)議中陳舊、被動(dòng)匯報(bào)的做法。想想你參加過(guò)的那些會(huì)議，有人在不斷點(diǎn)擊無(wú)休止的 PPT 演示文稿，介紹他們項(xiàng)目的進(jìn)展。有多少人其實(shí)已經(jīng)走神了，正在查看郵件和短信，或者說(shuō)實(shí)話，正在努力保持清醒？尤其是如果項(xiàng)目與他們正在做的事情無(wú)直接關(guān)聯(lián)，或者可能對(duì)他們產(chǎn)生某種影響時(shí)，大多數(shù)人只是坐在那里等演示結(jié)束。

這是一個(gè)巨大的錯(cuò)失機(jī)會(huì)。因?yàn)檫@種做法本身缺乏吸引力，你錯(cuò)過(guò)了整個(gè)團(tuán)隊(duì)的坦誠(chéng)討論和意見。那是豐富的對(duì)話，能夠提升項(xiàng)目水平，幫助揭示此前被忽視的風(fēng)險(xiǎn)或挑戰(zhàn)，并引入創(chuàng)新和創(chuàng)意。甚至可能有團(tuán)隊(duì)成員愿意站出來(lái)以新的方式支持項(xiàng)目。這就是壓力測(cè)試的作用。這是一種積極參與的同伴反饋形式，是高績(jī)效團(tuán)隊(duì)的“超級(jí)食物”，根植于挑戰(zhàn)、好奇心、大膽創(chuàng)新和支持的文化。

為了有效，壓力測(cè)試需要被定位為對(duì)提供項(xiàng)目更新的人的一種服務(wù)。我們并不是想讓他們難堪，也不是要抓他們的錯(cuò)。反饋應(yīng)以數(shù)據(jù)的形式提供和接收，不應(yīng)假設(shè)他們必須采取行動(dòng)。通過(guò)減少反饋通常帶來(lái)的情緒負(fù)擔(dān)，這開啟了更誠(chéng)實(shí)、更有成效的討論。

你還要確保每個(gè)人都提前知道自己有責(zé)任保持參與和專注。這不是被動(dòng)坐視不管的問(wèn)題。關(guān)鍵是要做好準(zhǔn)備，積極投入，這樣你才能發(fā)表意見，因?yàn)檠葜v結(jié)束后，你們將立即分成小組，記錄挑戰(zhàn)、風(fēng)險(xiǎn)、想法、創(chuàng)新和提供的幫助。

壓力測(cè)試還要求一種全新的呈現(xiàn)方式。項(xiàng)目負(fù)責(zé)人不再提供一份 20 頁(yè)的報(bào)告，而是精心整理一份有目的的一頁(yè)總結(jié)，介紹已取得的成果、面臨的困難以及接下來(lái)的計(jì)劃。他們將在結(jié)束時(shí)有機(jī)會(huì)反思，并與其他人分享對(duì)建議和想法的“是、否、也許”的回應(yīng)。

這正是結(jié)構(gòu)化流程如何幫助推動(dòng)文化變革并建立挑戰(zhàn)文化的一個(gè)例子。隨著這些實(shí)踐的反復(fù)進(jìn)行，它們會(huì)成為新的習(xí)慣。

Dan Roberts：如何建立心理安全感，讓人們能夠舒適地相互挑戰(zhàn)？

Keith Ferrazzi：這就是關(guān)系層面。這里有一個(gè)非常簡(jiǎn)單的練習(xí)，領(lǐng)導(dǎo)者可以用來(lái)進(jìn)行個(gè)人和職業(yè)上的檢查。我經(jīng)常在開會(huì)時(shí)問(wèn)：“你到底怎么樣了？你在個(gè)人和職業(yè)上可能在哪些方面正面臨掙扎？”

由于這旨在揭示掙扎，因此往往能引發(fā)更深層的反應(yīng)。當(dāng)領(lǐng)導(dǎo)者率先發(fā)言并坦誠(chéng)回答時(shí)，這就立即賦予了他人做同樣事情的許可，這正是心理安全感的開始。

還有一種簡(jiǎn)單的練習(xí)，我們的研究顯示，它能將心理安全感提升 85%：“三人之力 (The Power of Three)”。當(dāng)你有十幾個(gè)人參加虛擬會(huì)議時(shí)，把他們分成每間三人的分組討論室。讓他們先參與小組活動(dòng)。團(tuán)隊(duì)成員不僅會(huì)感到安全和被傾聽，你還會(huì)發(fā)現(xiàn)這樣會(huì)產(chǎn)生更好的創(chuàng)意。

Dan Roberts：從領(lǐng)導(dǎo)力轉(zhuǎn)向團(tuán)隊(duì)合作是一個(gè)巨大的心理和運(yùn)營(yíng)轉(zhuǎn)變。CIO 們可以采取哪些實(shí)用策略來(lái)實(shí)現(xiàn)轉(zhuǎn)型？

Keith Ferrazzi：第一步是思考，我們?nèi)绾沃匦露x“團(tuán)隊(duì)”？我們?nèi)绾瓮Ｖ拱褕F(tuán)隊(duì)看作是組織結(jié)構(gòu)圖，而開始把團(tuán)隊(duì)看作是：你需要誰(shuí)來(lái)完成任務(wù)？一種表述方式是，讓我們醒來(lái)，開始像斯坦福的孩子們那樣合作，也就是不在會(huì)議室里合作。世界上最優(yōu)秀的團(tuán)隊(duì)遵循一種根本不同的社會(huì)契約，這種契約建立在同伴間的問(wèn)責(zé)和“共同提升 (co-elevation)”之上，而非等級(jí)制度。那么問(wèn)題是，如何營(yíng)造一種團(tuán)隊(duì)成員坦誠(chéng)表達(dá)想法并致力于激勵(lì)彼此攀登更高峰的文化？然后，我們?nèi)绾胃鼜V泛地合作？我們?nèi)绾胃行У亻_展異步協(xié)作？

這其實(shí)是關(guān)于一些簡(jiǎn)單的實(shí)踐，比如會(huì)議轉(zhuǎn)移、使用異步協(xié)作，以及更多地利用工具協(xié)作而非在會(huì)議中協(xié)作。人們不再坐在會(huì)議室里，而是可以單獨(dú)處理項(xiàng)目和問(wèn)題，同時(shí)發(fā)布更新，在 Teams、Slack 以及我們現(xiàn)在可用的眾多其他平臺(tái)（如國(guó)內(nèi)的飛書、釘釘?shù)龋┥线M(jìn)行更深思熟慮、更不倉(cāng)促的辯論和對(duì)話。這些現(xiàn)代協(xié)作實(shí)踐和工具最終推動(dòng)了更大膽的創(chuàng)新和更快的決策。

Dan Roberts：領(lǐng)導(dǎo)者對(duì)共享領(lǐng)導(dǎo)最大的反對(duì)意見之一是，“如果每個(gè)人都負(fù)責(zé)，那就沒(méi)人負(fù)責(zé)了。”你如何防止團(tuán)隊(duì)合作變成缺乏問(wèn)責(zé)？

Keith Ferrazzi：這種恐懼源于對(duì)高績(jī)效團(tuán)隊(duì)實(shí)際運(yùn)作方式的誤解。在傳統(tǒng)領(lǐng)導(dǎo)模式下，問(wèn)責(zé)是向上流動(dòng)的：人們擔(dān)心老板會(huì)怎么想。在團(tuán)隊(duì)合作中，問(wèn)責(zé)是橫向流動(dòng)的：人們擔(dān)心讓同伴失望。

我們的研究表明，當(dāng)團(tuán)隊(duì)采納共同提升行為和點(diǎn)對(duì)點(diǎn)承諾時(shí)，責(zé)任感實(shí)際上大幅提升。為什么？因?yàn)槟悴辉俣阍诘燃?jí)制度背后。你的隊(duì)友每天都能看到你的表現(xiàn)。

這在一個(gè)人工智能驅(qū)動(dòng)的組織尤為關(guān)鍵，因?yàn)楣ぷ鬟M(jìn)展過(guò)快且范圍過(guò)廣，任何一位領(lǐng)導(dǎo)者都無(wú)法全面監(jiān)督。如果同行之間不實(shí)時(shí)互相監(jiān)督，速度、質(zhì)量和創(chuàng)新都會(huì)流失。

隨著工作變得更加分散、適應(yīng)性更強(qiáng)且人機(jī)深度融合，沒(méi)有單一領(lǐng)導(dǎo)者能獨(dú)自看得夠多、知道得夠多或行動(dòng)夠快。正如 Ferrazzi 所示，最成功、最具顛覆性的組織將是那些有意設(shè)計(jì)高績(jī)效團(tuán)隊(duì)的組織，在那里同伴相互挑戰(zhàn)，反饋?zhàn)杂闪鲃?dòng)，問(wèn)責(zé)是橫向傳播的，而不僅僅是縱向的。