你是否還在拿著那張千篇一律的組織結(jié)構(gòu)圖，試圖為每一位下屬規(guī)劃未來？這可能是你正在犯的最大錯誤。
在 IT 行業(yè)，人才流失率居高不下。皮尤研究中心（Pew Research）的一項調(diào)查顯示，缺乏職業(yè)發(fā)展機會是員工離職的首要原因。而與此同時，那些愿意投資員工職業(yè)發(fā)展的公司，其員工留存率高達 94%。
如何破解這個難題？Refactor Coaching 的 CEO Brian Pulliam 和?Atrium?的 EVP Leon Kallikkadan 給出了一致的答案：像體育教練一樣思考，而不是像?HR那樣填表。
大多數(shù)職業(yè)發(fā)展項目之所以失敗，是因為它們是為組織架構(gòu)圖服務(wù)的，而不是為人的成長服務(wù)的。
Pulliam 建議管理者采用“主教練思維”。正如你不會讓一個擅長遠射的球員去當(dāng)守門員一樣，你首先需要通過客觀的技能評估（如 CliftonStrengths）來獲取每個隊員的真實“數(shù)據(jù)”。
人類往往對自己缺乏清晰的認知。他們可能低估自己的天賦，或者盲目追求不適合自己的目標。作為管理者，你的任務(wù)是根據(jù)他們的真實優(yōu)勢分配任務(wù)。當(dāng)員工做自己擅長的事情時，參與度和業(yè)務(wù)產(chǎn)出都會直線上升。
不要假設(shè)每個人都要走同一條職業(yè)階梯。Pulliam 打了一個精彩的比方：如果你想過河去對面的山上，擅長徒步的人應(yīng)該走橋，而拿游泳獎學(xué)金的人應(yīng)該游泳。
Kallikkadan 曾幫助一位招聘專員成功轉(zhuǎn)型為技術(shù)領(lǐng)導(dǎo)者。這并非通過標準的晉升通道，而是通過讓她先轉(zhuǎn)崗到業(yè)務(wù)應(yīng)用支持，再考取 PMP 和 Scrum 認證。這種量身定制的“微步驟”規(guī)劃，比任何通用的培訓(xùn)計劃都更有效。
如果你發(fā)現(xiàn)員工想走的路并不適合他們的技能點（例如，一個不擅長溝通的人想做 PM），不要直接否定。
提出深層問題：“你想要這個職位是因為名聲、薪水，還是真正熱愛？”?
提供即時反饋：給他們一些與目標相關(guān)的小任務(wù)。讓他們通過親身體驗（無論是成功的喜悅還是失敗的挫折）來調(diào)整方向。
“試駕”模式：Kallikkadan 曾讓一名員工在兩個團隊各花 50% 的時間，結(jié)果員工很快意識到自己更適合哪一個。
職業(yè)發(fā)展不僅僅是利他，更是利己。當(dāng)你了解了每個人的優(yōu)勢后，你可以像下棋一樣布局團隊。
Kallikkadan 曾經(jīng)通過“交易”隊員，不僅幫助了一位同事實現(xiàn)了職業(yè)目標，更意外地獲得了一位既懂業(yè)務(wù)又懂“行話”的銷售型人才，彌補了他純技術(shù)背景的短板。
結(jié)語：改變始于微小的行動。從今天起，試著坐下來問問你的團隊成員：“三五年后，你希望自己在哪里？”然后，真正地去傾聽。這簡單的一步，可能就是你打造高績效、高留存 IT 團隊的起點。
在組織內(nèi)制定職業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略可以留住人才并提升生產(chǎn)力。而這一切始于一個簡單的行為。
當(dāng) Leon Kallikkadan 講了一個案例，幫助員工實現(xiàn)目標的計劃。
“她曾是招聘人員，所以她了解我們的業(yè)務(wù)，”Atrium（一家全球勞動力管理和人才解決方案提供商）的技術(shù)執(zhí)行副總裁 Kallikkadan 解釋道，“后來她轉(zhuǎn)到了商業(yè)應(yīng)用支持崗位，所以她熟悉我們的工具。我建議她考取 PMP 和 Scrum 認證，這樣我就能讓她擔(dān)任領(lǐng)導(dǎo)職務(wù)?！?
Kallikkadan 自己的職業(yè)道路也曾由一位經(jīng)理通過類似的對話定義，那位經(jīng)理幫助他規(guī)劃了通往領(lǐng)導(dǎo)層的路線。所以，這種反應(yīng)對他和他公司的其他人來說都是本能反應(yīng)。
在人才市場緊張和高潛員工留任面臨考驗的當(dāng)下，制定成功的職業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略可以成為 IT 組織的制勝關(guān)鍵。而這一切始于一個簡單的行動：問問你的員工在三五年后如何看待自己，并傾聽答案。如果你利用所學(xué)為每個人制定路線圖，這項努力將對組織產(chǎn)生深遠影響，提升員工留存率，增強底線收益，并成就職業(yè)生涯。
根據(jù)一項 LinkedIn 研究，94% 的員工在投資于職業(yè)發(fā)展的公司工作時間更長。皮尤研究中心（Pew Research）的另一項調(diào)查發(fā)現(xiàn)，缺乏職業(yè)發(fā)展是辭職最常見的原因。代理智能公司 Draup 的一項研究發(fā)現(xiàn)，內(nèi)部候選人在新崗位上待超過 18 個月的可能性比外部員工高出 50%——而且不進行再培訓(xùn)的公司為替換職業(yè)中期的工程師要支付 25%-30% 的溢價。
這是一個簡單的行為。但像許多戰(zhàn)略舉措一樣，這比表面上看來要復(fù)雜得多。我咨詢了專家、職業(yè)教練和領(lǐng)導(dǎo)者，尋求如何做好這件事的建議。
你可能已經(jīng)和團隊進行過類似的對話了。但如果你像許多管理者一樣，你可能會用職業(yè)階梯或組織結(jié)構(gòu)圖作為預(yù)設(shè)的地圖，來指引團隊成員心中的目的地。
“大多數(shù)職業(yè)發(fā)展項目失敗，是因為它們優(yōu)化的是組織結(jié)構(gòu)圖和技能清單，而不是為了人們的成長方式，”Refactor Coaching 首席執(zhí)行官 Brian Pulliam 解釋道，“如果你以體育教練的心態(tài)來看這件事，首先你會想知道這位隊員的數(shù)據(jù)（stats）。”?
每個人都有天生的能力、技能和心中的目的地。不幸的是，人們往往是這些事情最糟糕的判斷者。人類常常對自己的能力視而不見，低估自己的技能，并根據(jù)別人的期望來選擇目標。
“從瓶子里看標簽很難看清，”Pulliam 說，“所以別相信個人能隨口說出自己擅長什么。”他通過技能評估（他使用 Clifton Strengths）來獲取數(shù)據(jù)。一旦你有了客觀的數(shù)據(jù)，就該像主教練一樣思考了。這個人有什么技能？他們的天生優(yōu)勢是什么？?
“如果 Betty 能把足球踢進 30 碼外的球門，這實在太難了，我若讓她當(dāng)四分衛(wèi)就太蠢了。這并沒有利用她現(xiàn)在擅長的領(lǐng)域，”Pulliam 說。
給她一些能發(fā)揮她優(yōu)勢的工作，她會更享受工作，取得很多成功，也會更投入。
“然后談?wù)勥@個人想去哪里，”Pulliam 說。但請記住，你可能需要先建立信任，才能得到真正的答案。“有人可能害怕說，‘我是項目經(jīng)理，但我想回去做開發(fā)者’，因為他們害怕被裁員?！?
即使你得不到那個真實答案，擁有每個人的數(shù)據(jù)也會立刻提升每個人的表現(xiàn)并開始建立信任。
“當(dāng)個人擅長的工作與他們實際做的工作相匹配時，業(yè)務(wù)產(chǎn)出會提升，”Pulliam 說。像教練一樣行事，找到每個人的優(yōu)勢，并給他們匹配的任務(wù)，是一項小小的努力，卻收獲豐厚。
“如果我在接下來的幾次沖刺（sprints）中調(diào)整任務(wù)，經(jīng)常會看到工程速度的激增，”Pulliam 說，“在我的一對一交流中，我會開始看到一些問題，暗示大家更投入了?！?
接下來發(fā)生的是人們留下來。他們喜歡自己的工作，不再尋找新工作。
許多組織依賴的職業(yè)階梯給人一種印象，即每條路徑都是相同且線性的。但沒有兩條路是完全相同的。
Pulliam 用一個比喻來解釋?！澳阄叶枷肴ズ硪贿叺纳缴?，”他說，“我游泳很差，但徒步很厲害。于是我走路。你是靠游泳獎學(xué)金上大學(xué)的。你不游泳才傻呢?！?
你知道自己在哪里，想去哪里，以及你擁有哪些技能。每條職業(yè)路徑都必須通過將這些數(shù)據(jù)點放在涵蓋整個公司及外部可獲取技能的地圖上來規(guī)劃。
Atrium 的 Kallikkadan 為想轉(zhuǎn)入科技領(lǐng)域的招聘人員規(guī)劃的路線，正是專門為她設(shè)計的?！斑@是一步步來的，但也是一個有條理的過程，”他說。
這并不難做到。然而，許多領(lǐng)導(dǎo)者并沒有這樣做。麻省理工學(xué)院斯隆管理學(xué)院（MIT Sloan）將這種不作為的經(jīng)理歸類為“旁觀者（The Bystander）”。他們不認為這是他們的工作；很可能是因為沒人替他們做過。
“我們需要改變這種行為，因為領(lǐng)導(dǎo)者是榜樣，”俄勒岡州立大學(xué)勞動力技能提升負責(zé)人 Priyanka Dave 博士說。
將“旁觀者”培養(yǎng)成 MIT Sloan 所稱的“隊長（Captains）”——具有戰(zhàn)略視角、全組織視角的領(lǐng)導(dǎo)者——這在他們成為領(lǐng)導(dǎo)者之前就已經(jīng)開始了。這一切始于你與團隊成員坐下來，傾聽他們的目標，并幫助他們實現(xiàn)目標。這使他們更有可能留下來并晉升為高級職位。體驗過這個簡單行為的力量后，他們又會為自己的團隊去做。
“這成了代際傳承的事情，”Pulliam 說，“他們這樣做是因為他們有一個展示過非常有效方法的榜樣。但這一切都始于基層努力?！?
這并不意味著你必須獨自面對。你的人力資源部門無法替你改變文化，但當(dāng)你行動時，他們可以成為你的資源。
“HR 可以指導(dǎo)管理者領(lǐng)導(dǎo)這類對話，”Dave 說，“經(jīng)理們經(jīng)常無法主動發(fā)起這些對話，因為他們不知道如何開口。來自 HR 的勞動力發(fā)展團隊可以提供支持、指導(dǎo)、工具和技巧。”?
研究表明，人們往往很難評估自己的技能，所以你可能會遇到一個想要規(guī)劃通往某目標路徑的人，而根據(jù)你面前的技能評估，這個目標可能會帶來災(zāi)難性結(jié)果。
Pulliam 認為這是一個進行更深入職業(yè)發(fā)展對話的機會。
“問問，‘你想要這個是因為名聲還是薪水？如果這份工作對你來說并沒有成就感怎么辦？’”Pulliam 說，“我不是來告訴他們哪條路是對的，哪條是錯的。但我可以解釋說，這座山會更陡，去那里會花更長時間。”?
同時，給他們安排與技能和能力相匹配的任務(wù)，幫助他們快速取得一些成功?！瓣P(guān)注他們當(dāng)前的技能、當(dāng)前的優(yōu)勢、當(dāng)前的限制，并持續(xù)圍繞他們想要達到的方向進行對話，”Dave 說。
同時，尋找一些可行的方法，幫助他們獲得在心中道路上前進所需的技能。
嘗試自己擅長的工作——以及不擅長的工作——的經(jīng)驗，很可能會讓他們找到正確的道路。當(dāng)他們不再害怕周一并感到成功時，這種目標與技能的不匹配通常會自行解決。
過去遇到類似情況時，Kallikkadan 讓團隊成員短暫地體驗了這兩種選擇。
“我讓他們花 50% 的時間在 A 隊，50% 的時間在 B 隊，”他說，“我們很快就發(fā)現(xiàn)這個人更適合 A 隊?！?
任何職業(yè)發(fā)展策略的一部分也必須是利己的。作為領(lǐng)導(dǎo)者，你正在打造一項業(yè)務(wù)、一款產(chǎn)品、一個解決方案。創(chuàng)造快樂的人并不是真正的目標，盡管它對服務(wù)你的業(yè)務(wù)目標的貢獻比大多數(shù)人想象的要多。不過，別止步于此。
一旦你通過評估每個人的職業(yè)發(fā)展興趣、優(yōu)勢和績效指標打下基礎(chǔ)，就可以利用這些知識打造一支強大的團隊。這可能包括與其他團隊交換成員，以提升你們團隊——以及他們團隊——的技能和整體契合度。例如，如果你有一個出色的問題解決團隊，你可能需要具備其他技能的人，比如能夠向高管推銷想法或用簡單的語言解釋技術(shù)項目。
“想象一下棋盤，”Pulliam 說，“你想要的是能遠程攻擊的棋子，還有一些能近距離攻擊的?！?
當(dāng) Kallikkadan 通過交換團隊成員來幫助另一隊的人實現(xiàn)目標時，他得到了超出預(yù)期的回報。
“在我核心深處，我是個 IT 人，”他解釋道，“我懂技術(shù)。但推銷東西對我來說并不自然。對她來說，這很簡單。我以為我得到的是一個懂業(yè)務(wù)的人，但我同時也得到了一位能講那套行話的人。她表現(xiàn)非常出色，發(fā)揮在最高水平?！?
她用多樣的技能加強了他的團隊。而且她是那種深知傾聽這一簡單行為力量的領(lǐng)導(dǎo)者，因為像 Kallikkadan 一樣，她親身經(jīng)歷過。
