導(dǎo)語(yǔ)：在這個(gè)言必稱“智能體（Agentic AI）”的時(shí)代，科技圈普遍認(rèn)為 AI 即將重塑全球企業(yè)的業(yè)務(wù)流程。然而，沃頓商學(xué)院與 GBK Collective 的最新研究給這股熱潮降了溫：58% 的企業(yè)仍在試點(diǎn)階段，且主要集中在簡(jiǎn)單的流程自動(dòng)化上。

我們距離真正的“全自動(dòng)企業(yè)”尚有距離，且目前并沒(méi)有成熟的劇本可供參考。但有一點(diǎn)已經(jīng)愈發(fā)清晰：AI 的落地不僅僅是 IT 部門的技術(shù)攻堅(jiān)，更是一場(chǎng)需要?HR深度介入的組織變革。

IT 必須與 HR 緊密攜手，才能緩解 AI 對(duì)員工的沖擊，并重塑人機(jī)協(xié)作的新范式。

一、 像歡迎新員工一樣歡迎 AI

當(dāng)我們?cè)谡務(wù)?AI 部署時(shí)，往往容易陷入冰冷的技術(shù)參數(shù)，而忽略了“人”的感受。MDR 廠商?Sophos?的 CIO Tony Young 提供了一個(gè)極具溫度的視角：適度的“擬人化”能極大降低員工對(duì) AI 的抵觸情緒。

1.1 給 AI 一個(gè)“工位”

在 Sophos，AI 智能體被正式列入組織架構(gòu)圖，與人類員工并肩工作。每當(dāng)新智能體上線，公司會(huì)像迎接新員工一樣發(fā)布“歡迎入職”公告。這不僅賦予了 AI “同事”的身份，也讓員工從心理上更容易接受這種協(xié)作關(guān)系。

1.2 建立“人機(jī)排行榜”

Sophos 的 IT 服務(wù)臺(tái)設(shè)立了一個(gè)特殊的排行榜，展示員工與數(shù)字同事的表現(xiàn)對(duì)比。這并不是為了制造焦慮，而是為了建立一種“人類監(jiān)控并驗(yàn)證 AI 工作”的最佳實(shí)踐——即?Human-in-the-loop（人在回路）。

1.3 AI 素養(yǎng)：新時(shí)代的 Excel

Tony Young 認(rèn)為，理解大模型、掌握智能體操作，將變得像當(dāng)年掌握 Excel 一樣，成為職場(chǎng)人的基礎(chǔ)技能。CIO 需要與 HR 共同制定培訓(xùn)議程，推動(dòng)全員的 AI 認(rèn)證與技能升級(jí)。

二、 未來(lái)的組織架構(gòu)：“智能體化”的挑戰(zhàn)

想象一下，未來(lái)企業(yè)中可能有成千上萬(wàn)個(gè)“機(jī)器人打工者”在端到端執(zhí)行任務(wù)，甚至有“機(jī)器人老板”在進(jìn)行統(tǒng)一管理。這聽(tīng)起來(lái)很科幻，但卻是人類知識(shí)工作的一種對(duì)稱映射。為了適應(yīng)這種變化，組織需要全新的運(yùn)營(yíng)模式。

2.1新崗位的涌現(xiàn)

隨著 AI 智能體的普及，傳統(tǒng)的崗位邊界將被打破。微軟和麥肯錫預(yù)測(cè)，我們將看到一系列前所未有的新角色：

• 智能體教練（Agent?Coach）：負(fù)責(zé)訓(xùn)練和調(diào)優(yōu) AI 的行為。

• AI?質(zhì)量保證負(fù)責(zé)人：確保 AI 輸出的準(zhǔn)確性與合規(guī)性。

• 首席資源官（Chief Resource Officer）：平衡人類員工與數(shù)字員工的資源分配。

  
  

2.2技能的重塑

以呼叫中心為例，僅僅引入 AI 是不夠的。企業(yè)必須培訓(xùn)人類員工去“監(jiān)控”智能體——這需要員工具備理解客戶意圖、設(shè)定邊界的能力。這種從“執(zhí)行者”到“管理者”的技能跨越，需要 HR 提供清晰的再培訓(xùn)路徑。

三、 避坑指南：給“自主權(quán)”加裝護(hù)欄

AI 智能體最大的風(fēng)險(xiǎn)在于“決策黑箱”。FinOps?平臺(tái)提供商 DoiT 的 CTO Amit Kinha 指出，AI 尚無(wú)法像人類一樣獲取企業(yè)內(nèi)部的“部落知識(shí)”（Tribal Knowledge）。

3.1信任危機(jī)與數(shù)據(jù)質(zhì)量

“真理源在哪里？”如果源數(shù)據(jù)無(wú)效，智能體的整個(gè)決策樹(shù)也將崩塌。一個(gè)擁有 15 個(gè)系統(tǒng)訪問(wèn)權(quán)限的智能體，其錯(cuò)誤決策引發(fā)的連鎖反應(yīng)可能直接沖擊利潤(rùn)。

3.2 設(shè)立治理“檢查點(diǎn)”

應(yīng)對(duì)這一風(fēng)險(xiǎn)的方法是分級(jí)授權(quán)：

• 低風(fēng)險(xiǎn)任務(wù)：授權(quán) AI 智能體自主決策。

• 高風(fēng)險(xiǎn)任務(wù)：必須經(jīng)過(guò)人類批準(zhǔn)（Human Approval）。 這需要 IT 與 HR 共同制定治理策略：既不能因自主權(quán)太少導(dǎo)致自動(dòng)化失效，也不能因自主權(quán)泛濫而釀成災(zāi)難。

四、 結(jié)語(yǔ)：這是一場(chǎng)漫長(zhǎng)的雙人舞

AI 智能體的引入，將把企業(yè)分為“積極擁抱者”和“觀望者”兩大陣營(yíng)。

正如麥肯錫資深合伙人 Klemens Hjartar 所言，我們?cè)?/span>目標(biāo)設(shè)定、邊界管理和結(jié)果衡量上都需要大幅提高水平，這可能耗費(fèi)數(shù)年時(shí)間。

在這個(gè)過(guò)程中，IT 負(fù)責(zé)解決技術(shù)與流程的難題，而?HR則負(fù)責(zé)解決人與組織的適應(yīng)性問(wèn)題。唯有兩者并肩站在轉(zhuǎn)型的最前沿，企業(yè)才能平穩(wěn)過(guò)渡到人機(jī)協(xié)作的新時(shí)代。

工作場(chǎng)所中人機(jī)交融的挑戰(zhàn)，才剛剛開(kāi)始。

原文：AI智能體戰(zhàn)略所缺失的一環(huán)：人力資源

正如歷次技術(shù)轉(zhuǎn)型一樣，IT與HR必須攜手合作，緩解AI驅(qū)動(dòng)的變革對(duì)員工帶來(lái)的沖擊并幫助他們成為有影響力的同事。

圖源：Credit: Rob Schultz /?Shutterstock

科技行業(yè)的普遍看法是：AI智能體將把整個(gè)業(yè)務(wù)流程自動(dòng)化，可能在全球范圍內(nèi)重塑企業(yè)。

然而，今天的現(xiàn)實(shí)卻大相徑庭。

根據(jù)沃頓商學(xué)院與GBK Collective聯(lián)合發(fā)布的AI采用研究，58%的企業(yè)IT決策者表示其組織正在試點(diǎn)AI智能體，其中大多數(shù)聚焦于流程自動(dòng)化、工作流效率或客戶服務(wù)等用例。

再次強(qiáng)調(diào)，這些只是試點(diǎn)——并非生產(chǎn)級(jí)落地。目前尚沒(méi)有一份“成熟劇本”來(lái)指導(dǎo)真正的人機(jī)智能體協(xié)作工作流。

盡管如此，當(dāng)IT部門奮力尋找利用AI實(shí)現(xiàn)運(yùn)營(yíng)自動(dòng)化的最佳路徑時(shí)，與人力資源部門的緊密合作不可或缺；唯有如此，才能將沖擊降到最低，并確保組織做好準(zhǔn)備，迎接真正的人機(jī)協(xié)同到來(lái)時(shí)會(huì)涌現(xiàn)的新角色、新流程與新團(tuán)隊(duì)結(jié)構(gòu)。

一、把AI智能體納入團(tuán)隊(duì)

MDR廠商Sophos的首席信息官Tony Young（托尼·楊）表示：“IT與HR之間的緊密互動(dòng)對(duì)于負(fù)責(zé)任地部署AI所需的變革管理至關(guān)重要。”他正牽頭在公司內(nèi)部推進(jìn)AI落地，包括部署Microsoft Copilot。Young說(shuō)：“正確的方法是提前與HR專家合作，弄清楚如何讓整個(gè)員工隊(duì)伍同步跟進(jìn)?！?/span>

例如，Young設(shè)想將有更多公司雇傭自動(dòng)化專家，以及那些懂得如何策劃內(nèi)容、與數(shù)據(jù)合作的人才，以平穩(wěn)過(guò)渡到AI智能體時(shí)代。HR可以幫助融合這批新興專家。

Young補(bǔ)充道：“此外，適度的‘擬人化’也能在很大程度上減輕向數(shù)字同事過(guò)渡的難度。”

Sophos的市場(chǎng)營(yíng)銷部門如今已在組織架構(gòu)圖中把AI智能體列為團(tuán)隊(duì)成員，與人類并肩工作。Young說(shuō)：“新智能體上線時(shí)會(huì)像新員工一樣收到‘歡迎加入’的公告。”

Sophos的IT服務(wù)臺(tái)還設(shè)有一個(gè)排行榜，讓員工可以看到自己與數(shù)字同事的表現(xiàn)對(duì)比。人類員工負(fù)責(zé)監(jiān)控AI智能體并驗(yàn)證其工作，符合有人參與的最佳實(shí)踐。

Young說(shuō)：“理解如何使用大模型或如何打造智能體就像掌握Excel一樣，這是一項(xiàng)新的基礎(chǔ)技能，我們每個(gè)人都必須掌握。”

要實(shí)現(xiàn)這一目標(biāo)，CIO（首席信息官）們必須與HR領(lǐng)導(dǎo)層攜手，共同制定員工的AI培訓(xùn)議程，其中可能包括新興的生成式AI認(rèn)證以及推動(dòng)AI變革的相關(guān)課程。

二、未來(lái)“智能體化”的組織長(zhǎng)什么樣？

未來(lái)的完全智能體化企業(yè)會(huì)是什么模樣？想象一下，數(shù)百甚至數(shù)千個(gè)自主機(jī)器人協(xié)同工作，端到端地執(zhí)行業(yè)務(wù)流程。這些“工人機(jī)器人”可能會(huì)由一位“老板機(jī)器人”統(tǒng)一管理，確保它們始終不偏離任務(wù)。

如果這聽(tīng)起來(lái)熟悉，那是因?yàn)樗侨祟愰L(zhǎng)期以來(lái)從事知識(shí)工作的對(duì)稱映射。

然而，組織需要一種全新的運(yùn)營(yíng)模式來(lái)與智能體共事。IT部門將責(zé)無(wú)旁貸地搭建并管理智能體的決策樹(shù)及其衍生的工作流，而這些工作流會(huì)因職能而各有不同。

例如，選擇用AI自動(dòng)化呼叫中心運(yùn)營(yíng)的組織必須培訓(xùn)人類來(lái)監(jiān)控智能體——這是一項(xiàng)兼具管理與技術(shù)的技能，遠(yuǎn)超大多數(shù)呼叫中心員工現(xiàn)有的工具箱。

麥肯錫資深合伙人Klemens Hjartar（克萊門斯·哈塔爾）表示：“這需要一套新技能，包括理解來(lái)電意圖并設(shè)定邊界。”對(duì)于習(xí)慣了“以人為中心”工作方式的組織來(lái)說(shuō)，這意味著要培養(yǎng)新的流程管理能力。

在銷售與營(yíng)銷流程中引入AI智能體帶來(lái)了涉及CRM（客戶關(guān)系管理）及其他互動(dòng)系統(tǒng)不同工作流的挑戰(zhàn)；運(yùn)營(yíng)團(tuán)隊(duì)及其他可能被AI智能體波及的職能部門亦如此。

無(wú)論何種工作流，HR都可以通過(guò)清晰、一致的溝通以及關(guān)于IT和其他部門如何為新時(shí)代重新培訓(xùn)團(tuán)隊(duì)的信息傳遞，以緩解對(duì)團(tuán)隊(duì)的沖擊。

微軟預(yù)測(cè)，IT與HR團(tuán)隊(duì)將共同催生諸如“首席資源官”之類的新角色，以幫助平衡人類和數(shù)字員工；一些組織甚至可能設(shè)立“智能體老板”。麥肯錫則展望了AI倫理與負(fù)責(zé)任使用、AI質(zhì)量保證負(fù)責(zé)人以及智能體教練等新崗位。

三、障礙巨大，但并非不可逾越

簡(jiǎn)而言之，組織動(dòng)態(tài)即將發(fā)生全面變革，而IT與HR將并肩站在轉(zhuǎn)型的最前沿——且多半必須協(xié)同作戰(zhàn)。

盡管這些變化尚需時(shí)日，但大多數(shù)組織還未做好準(zhǔn)備卻必須在規(guī)劃前路時(shí)把這一點(diǎn)牢記于心。

FinOps平臺(tái)提供商DoiT的現(xiàn)場(chǎng)首席技術(shù)官Amit Kinha（阿米特·金哈）指出：“挑戰(zhàn)之一是，向AI智能體架構(gòu)賦予過(guò)多決策權(quán)會(huì)帶來(lái)巨大風(fēng)險(xiǎn)，原因在于跨異構(gòu)平臺(tái)的技術(shù)難題與隱性知識(shí)缺口。”

Kinha（金哈）說(shuō)：“例如，如果你給初級(jí)程序員布置任務(wù)，他們可以在遇到困難時(shí)向資深工程師請(qǐng)教；而如今，AI智能體尚無(wú)法獲取同樣的“部落知識(shí)”。”

Kinha（金哈）反問(wèn)：“真理源在哪里？如果源數(shù)據(jù)無(wú)效，整個(gè)決策樹(shù)也將無(wú)效?！?/span>

Kinha（金哈）表示，智能體行為的后果影響深遠(yuǎn)。一個(gè)有權(quán)更新15個(gè)系統(tǒng)的多智能體體系，其下游連鎖反應(yīng)可能實(shí)質(zhì)性地沖擊利潤(rùn)。

一種應(yīng)對(duì)方法是在組織治理策略中設(shè)置“檢查點(diǎn)”。例如，某些AI智能體或許被授權(quán)可單獨(dú)決策，而另一些則必須獲得人類批準(zhǔn)。

Kinha（金哈）說(shuō)：“最難掌控的是決策自主權(quán)。自主權(quán)太少，智能體事事請(qǐng)示人類，自動(dòng)化便無(wú)從談起；自主權(quán)太多，則可能犯下災(zāi)難性錯(cuò)誤。除了明確目標(biāo)與意圖，組織還必須確保自身的數(shù)據(jù)質(zhì)量過(guò)關(guān)。

四、未來(lái)充滿希望卻不可預(yù)測(cè)

當(dāng)技術(shù)與流程挑戰(zhàn)得以化解，HR與IT的伙伴關(guān)系將在幫助從純?nèi)祟惞ぷ飨蛉祟惻c機(jī)器協(xié)作的工作過(guò)渡中變得至關(guān)重要。每一家引入AI智能體的企業(yè)都必須更有意識(shí)地執(zhí)行業(yè)務(wù)流程并衡量結(jié)果。

Hjartar（哈塔爾）說(shuō)：“我們所有人在不同的功能領(lǐng)域都需要在目標(biāo)設(shè)定、邊界設(shè)定和測(cè)量方面提高工作水平，而這將耗費(fèi)我們多年時(shí)間。”

Young認(rèn)為，每家公司都會(huì)按自己的節(jié)奏前進(jìn)，這將催生新的“有”與“無(wú)”陣營(yíng)。正如以往新興技術(shù)帶來(lái)的范式轉(zhuǎn)移——有些會(huì)全力推進(jìn)自動(dòng)化，有些則不會(huì)。”

顯而易見(jiàn)的是，工作場(chǎng)所中人機(jī)交融的挑戰(zhàn)才剛剛開(kāi)始。

作者：Clint Boulton（克林特·博爾頓）

譯者：木青 ?編審：@lex