在企業(yè)并購（M&A）浪潮中，CIO?往往面臨著最棘手的任務(wù)：如何將幾十套不同的 ERP、文化和數(shù)據(jù)流整合在一起？All States Ag Parts (Parts ASAP) 的 CIO John Fraser 給出了一個(gè)反直覺的答案：不要試圖用一套系統(tǒng)統(tǒng)治一切，也不要讓 AI 成為你的枷鎖。
作為一家農(nóng)業(yè)和重工設(shè)備供應(yīng)商，Parts ASAP 在通過收購 23 家企業(yè)后，并沒有陷入“大一統(tǒng)”系統(tǒng)的泥潭，而是走出了一條獨(dú)特的“混合架構(gòu)+務(wù)實(shí) AI”之路。以下是 Fraser 的核心管理智慧。
在整合分散的系統(tǒng)時(shí)，大多數(shù) CIO 的本能反應(yīng)是遷移到單一的 ERP 核心平臺(tái)。但 Fraser 反其道而行之。
他指出：“如果你試圖讓一個(gè)平臺(tái)滿足所有人的需求，你最終會(huì)變成‘樣樣通，樣樣松’（jack of all trades and master of none）?！?/span>
分而治之：制造定制零件（如叉車前叉）的流程與海外采購分銷的流程截然不同。Parts ASAP 選擇保留多個(gè)“同類最佳”的運(yùn)營平臺(tái)，以適應(yīng)不同的業(yè)務(wù)部門。
后臺(tái)統(tǒng)一：雖然前端運(yùn)營平臺(tái)不同，但財(cái)務(wù)團(tuán)隊(duì)和 IT 團(tuán)隊(duì)是統(tǒng)一的，通過數(shù)據(jù)集成層實(shí)現(xiàn)“客戶 360 度視圖”。
這是 Fraser 最具前瞻性的技術(shù)策略。在面對(duì)成千上萬家 AI 初創(chuàng)公司時(shí)，他不僅沒有患上“選擇困難癥”，反而采取了一種極其靈活的架構(gòu)：
鐵打的數(shù)據(jù)，流水的 AI：他將 AI 視為一種商品化服務(wù)。數(shù)據(jù)從核心平臺(tái)流出，經(jīng)過 AI 處理（如生成產(chǎn)品描述），然后存回核心平臺(tái)。
拒絕鎖定：Fraser 透露，他們已經(jīng)更換了 5 次 AI 引擎。因?yàn)閿?shù)據(jù)掌握在自己手中，如果 AI 供應(yīng)商被收購、倒閉或不再適用，他可以隨時(shí)切換到下一個(gè)更好的引擎，而無需重寫核心系統(tǒng)。
增強(qiáng)而非替代：在定價(jià)策略上，AI 只是輔助因素，最終決策權(quán)仍在人類手中。
對(duì)于農(nóng)業(yè)和建筑客戶來說，零件不僅僅是商品，更是生產(chǎn)力。Fraser 的數(shù)字化轉(zhuǎn)型完全圍繞“基于需求”的緊迫感展開。
全渠道挑戰(zhàn)：面對(duì)沃爾瑪、eBay、亞馬遜等 20 多個(gè)銷售渠道，每個(gè)渠道對(duì)產(chǎn)品描述的字?jǐn)?shù)和格式要求都不同。
AI 的規(guī)模化應(yīng)用：人力無法為 25 萬個(gè) SKU 撰寫定制描述。Fraser 利用 AI 生成內(nèi)容，人類員工則轉(zhuǎn)型為“編輯”和“審核員”，專注于質(zhì)量把控。
面對(duì)擁有 20 年定制 ERP 使用習(xí)慣的老員工，強(qiáng)行切換系統(tǒng)是災(zāi)難性的。Fraser 的秘訣是透明度。
先聽后動(dòng)：在引入重大變革前，先通過“快速贏利”（Quick Wins）展示效率提升，建立信任關(guān)系。
帶人同行：變革不是拖著員工走，而是讓他們參與其中，理解變革背后的客戶價(jià)值。
結(jié)語：
John Fraser 的案例告訴我們，技術(shù)領(lǐng)導(dǎo)力不僅僅是購買最貴的軟件，而是關(guān)于平衡——在統(tǒng)一與靈活之間、在 AI 創(chuàng)新與數(shù)據(jù)主權(quán)之間、在技術(shù)效率與企業(yè)文化之間找到那個(gè)最佳支點(diǎn)。
去年夏天的 CIO100 研討會(huì)暨頒獎(jiǎng)典禮上，ComputerWorld 的 Lucas Mearian 采訪了 All States Ag Parts（Parts ASAP）的首席信息官 John Fraser。他們討論了這家北美農(nóng)業(yè)、建筑和工業(yè)設(shè)備供應(yīng)商在合并了 23 家企業(yè)后，如何通過平衡文化、透明度和“同類最佳”平臺(tái)來實(shí)現(xiàn)技術(shù)的統(tǒng)一。
等待替換零件不僅僅是不便，更意味著收入和機(jī)會(huì)的急劇流失。這一點(diǎn)對(duì)于那些依賴工業(yè)工具和設(shè)備進(jìn)行農(nóng)業(yè)和建筑作業(yè)的人來說尤為真實(shí)。因此，為了確保業(yè)務(wù)盡可能高效運(yùn)行，Parts ASAP 的 CIO John Fraser 將最終客戶滿意度作為技術(shù)實(shí)施和分銷的核心驅(qū)動(dòng)力。
“為了實(shí)現(xiàn)這一目標(biāo)，歸根結(jié)底在于團(tuán)隊(duì)，”他說，“我加入這個(gè)組織是因?yàn)檫@里的文化，以及‘先傾聽，后行動(dòng)’的心態(tài)。這是我所信奉的，我也將繼續(xù)傳承這種文化?！?/span>
引進(jìn)人才和新產(chǎn)品對(duì)于打造穩(wěn)定的電子商務(wù)模式至關(guān)重要，這使得 Fraser 和他的團(tuán)隊(duì)能夠幫助向客戶進(jìn)行數(shù)字化廣告投放，建立合適的合作伙伴關(guān)系以驅(qū)動(dòng)流量，并提供適量的數(shù)據(jù)支持。
“一旦你成為我們的客戶，我們必須確保我們是一家基于需求運(yùn)營的企業(yè)，”他說，“我們必須成為他們腦海中第一個(gè)想到的品牌，因?yàn)檫@不僅僅是關(guān)于一臺(tái)‘山貓’（Bobcat）設(shè)備上斷裂的履帶，而是關(guān)于設(shè)備停機(jī)導(dǎo)致的一天 1000 美元的收入損失。”
最終，這一策略通過一系列高度集成的工具為客戶提供幫助和支持，打造沉浸式體驗(yàn)。但 Fraser 表示，最大的挑戰(zhàn)在于客戶所處的市場(chǎng)渠道種類繁多。
“有些人更喜歡我們的網(wǎng)站，”他說，“但也有人在沃爾瑪或我們銷售的其他約 20 個(gè)商業(yè)渠道上購買。每個(gè)渠道都有獨(dú)特的需求、購買方式和產(chǎn)品描述。例如，對(duì)于同一個(gè)產(chǎn)品，我們可能有 20 種變體，以符合 eBay 的字符限制，或者亞馬遜的品牌限制。因此，我們建立了自己的產(chǎn)品信息管理（PIM）平臺(tái)。這需要合適的人才來利用這項(xiàng)技術(shù)，并建立反饋循環(huán)來完善流程?！?/span>
當(dāng)然，AI 始終是討論的話題，因?yàn)榭咳斯o法為 25 萬個(gè) SKU（庫存量單位）編寫更新的描述。
“人工智能將從根本上改變每個(gè)人的工作，”他說，“我知道我必須為此做好準(zhǔn)備，并且要有前瞻性思維。我們必須擁抱它。如果你不這樣做，你就會(huì)被拋在后面?！?/span>
Fraser 還詳細(xì)介紹了在定價(jià)、產(chǎn)品數(shù)據(jù)增強(qiáng)和客戶體驗(yàn)方面的實(shí)際 AI 應(yīng)用，同時(shí)強(qiáng)調(diào)了要進(jìn)行實(shí)驗(yàn)但不可過度依賴。
1.關(guān)于整合分散的系統(tǒng)：
你肯定會(huì)遇到挑戰(zhàn)。雖然大家可能都在使用同一個(gè) ERP 系統(tǒng)，因此有一定的熟悉度，但即便如此，系統(tǒng)中也存在大量的定制化內(nèi)容。有時(shí)這是專門為組織正在運(yùn)行的某種流程，或獨(dú)特的銷售流程而設(shè)計(jì)的。但在其他情況下，整合非常困難。我們收購的一些公司擁有自己定制開發(fā)的 ERP 平臺(tái)，他們花了 20 年時(shí)間精心打磨，消除了每一個(gè)多余的按鈕點(diǎn)擊。處理這些情況通常沒那么順利，但你需要從良好的文化開始，向員工和客戶坦誠說明正在發(fā)生的事情，然后一起努力解決。好消息是，這一切始于“客戶至上”的理念，并且始終如一地執(zhí)行。在引入重大變革前，先告訴大家變革即將到來，并建立良好的關(guān)系。通過一些快速的勝利和效率提升，人們會(huì)開始產(chǎn)生信任。這樣，你就不只是拖著他們走，而是帶著他們一起踏上這段旅程。
2.關(guān)于人工智能（AI）：
大家都在談?wù)?AI，但這其中存在危險(xiǎn)，就像當(dāng)初區(qū)塊鏈和其他沉浸式技術(shù)存在的危險(xiǎn)一樣。你必須確保自己知道為什么要使用 AI。你不能僅僅因?yàn)樗橇餍性~就去用它。你必須把它融入你的戰(zhàn)略和現(xiàn)有用例中，然后加以利用。我們采取的方式是利用 AI 增強(qiáng)現(xiàn)有戰(zhàn)略，而不是徹底、根本地改變它。例如，我們將利用 AI 來輔助產(chǎn)品定價(jià)。我們擁有出色的競爭數(shù)據(jù)，并且對(duì)所需的利潤率和市場(chǎng)定價(jià)定位有清晰的認(rèn)識(shí)。有些公司因?yàn)槿ρ鹤?AI 而登上新聞，但 AI 在自動(dòng)化方面做的一些事情可能并不太恰當(dāng)。但如果你能讓 AI 成為人類決定定價(jià)時(shí)的參考因素之一，這才是我們所處的狀態(tài)，而不是將一切完全移交給 AI。
3.關(guān)于匯集數(shù)據(jù)：
我們對(duì)所有客戶擁有 360 度的全方位視角。我們知道他們什么時(shí)候在網(wǎng)上購買，什么時(shí)候在線下購買。如果他們買的是建筑設(shè)備和物料搬運(yùn)設(shè)備，我們都能看到。但是，有人為叉車購買定制的前叉，這與有人需要為約翰迪爾（John Deere）拖拉機(jī)購買新水泵是完全不同的情況。擁有一個(gè)能預(yù)測(cè)定制前叉需要兩天半交貨時(shí)間的制造平臺(tái)，與確保水泵第二天送到你家門口的系統(tǒng)是完全不同的。根據(jù)我過去的經(jīng)驗(yàn)，試圖在一個(gè)平臺(tái)上完成所有這些事情并未成功過。因此，我們選擇了一種混合方法：匯集數(shù)據(jù)，但同時(shí)為不同的業(yè)務(wù)細(xì)分領(lǐng)域保留“同類最佳”的運(yùn)營平臺(tái)。
4.關(guān)于 IT 系統(tǒng)的擴(kuò)展：
關(guān)鍵在于我們不怕?lián)碛卸鄠€(gè)運(yùn)營平臺(tái)。如今，在我們擁有 23 家不同公司的生態(tài)系統(tǒng)中，我們?cè)谖锪习徇\(yùn)業(yè)務(wù)中制造零部件，這是一個(gè)與采購海外零部件、進(jìn)口并快速分銷給需求方完全不同的運(yùn)營平臺(tái)模式。這是完全不同的模式。所以在那這種情況下，我們不是建立一個(gè)核心平臺(tái)，而是建立“適量”的平臺(tái)。不是 23 個(gè)，但也絕不是 1 個(gè)。所以當(dāng)我們思考如何實(shí)現(xiàn)規(guī)?；瘯r(shí)，也意味著如果你試圖讓一個(gè)平臺(tái)滿足所有人的所有需求，你會(huì)變成“樣樣通，樣樣松”（雜而不精）。因此我們希望確保，雖然我們有不同的細(xì)分市場(chǎng)，但在后端——相同的財(cái)務(wù)團(tuán)隊(duì)、相同的 IT 團(tuán)隊(duì)——擁有運(yùn)營效率，我們會(huì)保留多個(gè)運(yùn)營平臺(tái)。然后通過包括 AI 在內(nèi)的不同技術(shù)，確保我們對(duì)客戶有一個(gè)統(tǒng)一的視角，即使他們的購買行為跨越了兩三個(gè)不同的系統(tǒng)。
5.關(guān)于技術(shù)部署：
盡早嘗試，但確保不要立即過度依賴它。我們有 25 萬個(gè) SKU，以及超過兩百萬個(gè)可以為客戶特別訂購的零件，你不可能靠人力為這些數(shù)據(jù)補(bǔ)充世界級(jí)的產(chǎn)品描述。因此，我們會(huì)針對(duì)亞馬遜或 eBay 等平臺(tái)，有選擇地決定如何制作最佳的產(chǎn)品列表。我們正在使用 AI 為我們構(gòu)建增強(qiáng)版的產(chǎn)品描述，與其讓 10 個(gè)人去策劃和撰寫這些產(chǎn)品的定制描述，不如利用 AI 和智能體（Agents），讓人們?nèi)ァ皹?gòu)建”內(nèi)容?，F(xiàn)在，人類員工只是批準(zhǔn)、拒絕或編輯這些內(nèi)容，所以我們是利用他們所需的專業(yè)知識(shí)來判斷這是否是一個(gè)好的產(chǎn)品列表。我們知道有成千上萬家 AI 公司，讓我們?nèi)パ鹤⒄l輸誰贏是一場(chǎng)賭博。我們的策略是將 AI 視為一種商品化的服務(wù)。我們會(huì)提取數(shù)據(jù)（由 AI 處理），然后將其放回我們的核心運(yùn)營平臺(tái)中進(jìn)行靜態(tài)存儲(chǔ)。這樣，即使我們選錯(cuò)了合作伙伴，或者他們被收購、倒閉了，我們可以快速切換，而無需重寫整套系統(tǒng)。因?yàn)槲覀兘尤?AI，將其作為一種商品化服務(wù)使用，獲取數(shù)據(jù)，將其存儲(chǔ)下來，然后我們就可以更換 AI 引擎。我們已經(jīng)更換了五次，直到找到最好的合作伙伴之前，我們可以再換五次。這樣我們既能保持在技術(shù)前沿，又不必承擔(dān)將 AI 過深地構(gòu)建到核心平臺(tái)中的全部成本和風(fēng)險(xiǎn)。
