在這個被人工智能（AI）重塑的時代，首席信息官（CIO）和首席數(shù)據(jù)官（CDO）正面臨前所未有的壓力。如何在喧囂中保持清醒？如何在顛覆中引領(lǐng)轉(zhuǎn)型？
TIAA 的首席運營、信息與數(shù)字官 Sastry Durvasula 給出了他的答案。這位管理著金融服務(wù)巨頭四大支柱（技術(shù)、數(shù)字體驗、運營、共享服務(wù)）的高管，將“歷史學(xué)家的視角”與“工程師的嚴謹”結(jié)合，為我們提供了一份應(yīng)對未來的工程藍圖。
Durvasula 提出了一個引人深思的觀點：學(xué)習歷史是開啟變革愿景的鑰匙。
他不僅僅關(guān)注最新的技術(shù)趨勢，更熱衷于研究過往的技術(shù)革命——電力、互聯(lián)網(wǎng)、移動通信。他以 1891 年白宮通電為例：點燈人的工作消失了，但新的角色（如電氣設(shè)備管理者）誕生了。正如當下的 AI 革命，工作崗位會被取代，技能需要重塑，但最終人類將在新的維度上獲得更多機會。
對于 CIO 而言，這種歷史視角有兩個關(guān)鍵作用：
預(yù)判風險：像黑莓、AOL 這樣的先驅(qū)之所以沒落，是因為未能隨時代擴展。今天的 AI 先驅(qū)也可能面臨同樣的命運。
管理預(yù)期：當轉(zhuǎn)型變得艱難復(fù)雜時，利用歷史軼事可以為董事會和利益相關(guān)者設(shè)定背景，激勵團隊。歷史不僅是過去，更是望遠鏡。
對于那些希望建立具備前瞻性團隊的領(lǐng)導(dǎo)者，Durvasula 的建議非常直接：追隨客戶。
客戶在哪里，公司就必須在哪里。在 AI 時代，這意味著不僅要適應(yīng)當前的客戶行為，更要預(yù)測他們未來的去向。例如，Z 世代正在將 AI 融入日常生活的方方面面。如果你的客戶都在手機上使用 AI，作為支付或服務(wù)提供商，你是否能在該場景中保持相關(guān)性？這不僅是技術(shù)問題，更是生存問題。
作為同時掌管技術(shù)與運營的高管，Durvasula 對 AI 的理解超越了代碼本身。他提出一個核心假設(shè)：釋放 AI 的真正力量，三分之一靠技術(shù)，三分之二靠變革管理。
他建議 CIO 從三個維度重新定義 AI 戰(zhàn)略：
商業(yè)重塑機會：AI 是一個“跳級”機會。即使背負技術(shù)債務(wù)，AI 也能讓企業(yè)在公平的競爭環(huán)境中脫穎而出。
定義未來勞動力：就像疫情強制推動了遠程協(xié)作，AI 正是重塑未來勞動力的強制機制。
解決“無聊”的問題：僅僅提供酷炫的界面是不夠的。必須解決數(shù)據(jù)、技術(shù)和流程中的基礎(chǔ)性債務(wù)，這是實現(xiàn) AI 規(guī)?；那疤帷?/span>
在許多關(guān)于 AI 的討論中，焦點往往在頂層戰(zhàn)略或底層執(zhí)行。但 Durvasula 強調(diào)，中層管理者才是變革成敗的關(guān)鍵。
AI 可能會改變傳統(tǒng)的金字塔組織結(jié)構(gòu)，但變革的牛頓運動定律依然適用：自上而下的授權(quán)是外力，而中層管理是將這種力量轉(zhuǎn)化為實際行動成果的關(guān)鍵。當 CIO 賦能中層去重塑工作流、定義新角色并利用 AI 創(chuàng)新時，轉(zhuǎn)型才能真正落地。
任何大型轉(zhuǎn)型都有“蜜月期”，隨后便是復(fù)雜的深水區(qū)。Durvasula 提出了“領(lǐng)導(dǎo)力耐力（Leadership Stamina）”的概念。
在組建團隊時，既需要有遠見的夢想家，也需要有硬核執(zhí)行力的實干家。CIO 必須在設(shè)計之初就考慮到各種“可知的”復(fù)雜性——無論是投資縮減、合作伙伴失敗還是合規(guī)風險——并預(yù)先設(shè)計好應(yīng)急方案。
結(jié)語：Sastry Durvasula 的藍圖告訴我們，偉大的技術(shù)領(lǐng)導(dǎo)者不僅是技術(shù)的實施者，更是歷史的觀察者和未來的塑造者。在 AI 時代，CIO 和 CDO 需要在愿景與執(zhí)行、創(chuàng)新與人性之間找到平衡，不僅要生存于當下的顛覆，更要主動設(shè)計未來。
原文：TIAA 的 Sastry Durvasula 為 CIO 們提供了工程藍圖，規(guī)劃未來的發(fā)展方向
這位金融服務(wù)業(yè)的頂級科技高管認為，研究歷史可以開啟變革性的愿景，并有助于培養(yǎng)能夠高效執(zhí)行的組織文化。
Credit: TIAA???圖片來源：TIAA
作為 TIAA 的首席運營、信息與數(shù)字官，Sastry Durvasula 監(jiān)管著四個相互關(guān)聯(lián)的支柱——技術(shù)、數(shù)字與客戶體驗、運營以及共享服務(wù)——這些支柱驅(qū)動著金融服務(wù)領(lǐng)域最受信賴的機構(gòu)之一。憑借在大型知名組織領(lǐng)導(dǎo)轉(zhuǎn)型的記錄，Durvasula 以能夠為百年企業(yè)書寫新篇章而聞名。他的領(lǐng)導(dǎo)故事充滿了遠見、重塑與影響力，涵蓋了 40 多項專利和人工智能驅(qū)動的突破。
在最近一期《科技低語者》播客中，我們剖析了 Durvasula 從工程師到財富 100 強首席運營官的歷程，以及奠定他成功基礎(chǔ)的領(lǐng)導(dǎo)力手冊。在人工智能顛覆正讓許多組織應(yīng)接不暇的時刻，他提出了一個保持專注、審慎且深刻人性化的藍圖。
Durvasula 的一個運營原則是他所稱的“歷史學(xué)家優(yōu)勢”：能夠?qū)W習和識別過去的模式，并將其與未來的可能性聯(lián)系起來。在節(jié)目結(jié)束后的后續(xù)討論中，我們花了更多時間探討他在人工智能時代預(yù)測未來和大規(guī)模引領(lǐng)轉(zhuǎn)型的框架。
Dan Roberts：你曾說領(lǐng)導(dǎo)者給組織帶來優(yōu)勢的一種方式是成為“歷史學(xué)家”。這在實際操作中是什么樣子？它如何幫助你作為領(lǐng)導(dǎo)者？
Sastry Durvasula：我是技術(shù)趨勢的學(xué)生。我研究了很多關(guān)于公司的知識。我研究他們的年報，現(xiàn)在有了人工智能，這變得更容易了。我關(guān)注行業(yè)趨勢。我手機里有一個叫 Geek It Out 的文件夾，里面有五六個跟蹤行業(yè)和技術(shù)趨勢的應(yīng)用。
過去的技術(shù)革命歷史——無論是電力、互聯(lián)網(wǎng)、移動還是社交媒體——都非常值得學(xué)習，因為我們現(xiàn)在經(jīng)歷的人工智能革命的變化方面，將與過去發(fā)生的一些重大技術(shù)變革非常相似。
比如，我最近在華盛頓特區(qū)參加我們的 Futurewise 會議，研究了白宮點燈人的歷史。在電力出現(xiàn)之前，點燈人的工作是用天然氣點亮白宮的燈。1891 年，白宮通電，點燈人的工作被取消?；旧?，他們轉(zhuǎn)向了其他手藝。另一個有趣的事實是，采用率是個重大問題，早期員工被分配操作開關(guān)，因為擔心觸電。其他工藝和角色也經(jīng)歷了巨大變化。鐵匠大師必須重新培訓(xùn)，才能成為電動金屬加工設(shè)備的高效管理者。主烘焙師的角色隨著電動攪拌機、烤箱和制冷設(shè)備徹底改變。
快進到現(xiàn)在，人工智能會取代工作嗎？是的，它會取代工作。我們會重新培訓(xùn)嗎？是的，我們會重新培訓(xùn)。隨著我們學(xué)習如何使用并熟悉它，會不會有像提示工程師這樣的過渡性角色？是的。最終，這會為人類在不同層面上提供新的機會嗎？百分之百。
我經(jīng)常提到的另一個故事是黑莓公司，作為一家未能跟上時代規(guī)模的公司的例子。盡管 iPhone 發(fā)布，盡管經(jīng)濟衰退，其營收從 2007 年的 30 億美元增長到 2011 年的接近 200 億美元。然后，五年后，這一數(shù)字降到了 20 億美元?，F(xiàn)在它成了歷史研究案例。還有其他例子，比如 AOL 和雅虎，它們是過去科技革命的先驅(qū)。所以我認為歷史非常重要。我是否相信當前人工智能革命的一些先驅(qū)最終會成為黑莓、AOL 或雅虎？是的。
這也助于管理利益相關(guān)者，尤其是董事會，在你需要展示這些重大轉(zhuǎn)型計劃時。分享這些歷史軼事有助于為變革的復(fù)雜性奠定基礎(chǔ)并激勵人們，尤其是在轉(zhuǎn)型變得如此艱難和復(fù)雜時。你也可以把它當作望遠鏡使用，而不僅僅是回顧過去。例如，當我們思考未來時，如果五年后人工智能發(fā)展成這樣，我們在踏上這條路時將創(chuàng)造怎樣的歷史？
Dan Roberts：你對那些想建立能夠遠視、能洞察轉(zhuǎn)角的團隊和文化的領(lǐng)導(dǎo)者有什么建議？
Sastry Durvasula：我的一般經(jīng)驗法則是跟隨客戶。這是我指導(dǎo)團隊并嘗試親自實踐的一件事，因為最終，客戶所在之處和未來將要去的地方，決定了你的公司將會在哪里，或者說它將被什么驅(qū)動。
例如，代際正在我們說話的同時發(fā)生變化。在 TIAA，我們有數(shù)百萬客戶，我們稱之為參與者，他們包括退休人群、仍在投資的人以及進入職場的 Z 世代。Z 世代參與者對企業(yè)有一套不同的需求和期望。他們中很多人在日常生活中利用人工智能做很多事情。如果客戶一直在用手機，他們在商店里穿梭，而你是支付卡公司，你必須問自己，你在手機端是否會有相關(guān)性？當我在美國運通工作時，我們決定要保持相關(guān)性，這就是為什么你可以輕觸手機使用美國運通卡。
或者像美國運通標志性的會員積分“貨幣”，這些積分原本是專門用于各種大型、異國郵輪和度假的。我們問自己，我們能否保持相關(guān)性，讓這種“貨幣”在客戶的日常生活中發(fā)揮作用？答案是肯定的，所以如果你去亞馬遜、麥當勞，或者在紐約市打車，如果你有美國運通卡，可以使用會員獎勵積分。
所以我試著把這當作指導(dǎo)原則：你知道你的客戶在哪里嗎？你知道你的客戶會在哪里嗎？尤其是在人工智能時代，我們比以往任何時候都更需要預(yù)測客戶的位置并在該領(lǐng)域保持相關(guān)性。我認為包括 TIAA 在內(nèi)的許多公司，在這場人工智能革命中都必須經(jīng)歷這一重大轉(zhuǎn)型。
Dan Roberts：Yogs Jayaprakasam，你曾在美國運通的同事，現(xiàn)任 Deluxe 首席技術(shù)與數(shù)字官，他說他印象深刻的一點是你簡化技術(shù)價值表達的能力。你如何向所有利益相關(guān)者——不僅僅是理解它的人——闡述人工智能的價值？
Sastry Durvasula：我組織的一半是運營部門。他們不是技術(shù)專家。你必須向非技術(shù)人員解釋人工智能的價值，坦率地說，甚至向技術(shù)人員解釋，因為他們對人工智能的理解程度各不相同。有些人只把它看作純粹的技術(shù)，有些人則認為它不僅僅是技術(shù)，還有些人只是把它看作是我們會用到的一堆來自不同公司的大型語言模型。
人們把人工智能和電力相提并論，我同意這一點，因為你不會把電力當作一種技術(shù)來思考，對吧？它只是我們生活的一部分。只有在大停電時，我們才會想到日常生活中的電力。早期發(fā)生的所有變化，使世界走到了現(xiàn)在這個階段。所以，如果你把這個應(yīng)用到人工智能上，你不需要解釋技術(shù)本身；你需要解釋的是我們正在經(jīng)歷的伴隨人工智能而來的變化，以及它在經(jīng)歷這場重大轉(zhuǎn)型時所帶來的力量。我的假設(shè)是：釋放人工智能的真正力量，三分之一是技術(shù)，三分之二是變革管理的挑戰(zhàn)。
首先，我們必須把它看作是一次商業(yè)重塑的機會。我把 AI 當作一個跳躍發(fā)展的機會。技術(shù)上有很多我們可以做得更好的地方，但我們沒有做到。人工智能的出現(xiàn)讓競爭環(huán)境更加公平，所以即使背負著我們在流程和體驗中攜帶的所有技術(shù)債務(wù)或其他債務(wù)，你幾乎可以成為行業(yè)中的佼佼者，因為它從根本上以完全不同的方式重塑了公司。
第二點是未來的勞動力。我認為人工智能是決定任何公司未來勞動力形態(tài)的驅(qū)動力。對此的比較可以是疫情。
那時我在麥肯錫，你會想到一家全球管理咨詢公司，他們所有時間都在出差，在客戶現(xiàn)場與客戶合作，卻必須在全球范圍內(nèi)遠程進行這項工作。數(shù)字協(xié)作確實存在，但在任何公司都沒有大規(guī)模運作。突然間，我們放下一切，成為了數(shù)字化協(xié)作性最強的公司和社會。我相信人工智能現(xiàn)在是那個強制機制，用來重塑和重新連接未來的勞動力。
第三，我總是說，你必須解決那些枯燥的問題才能達到規(guī)模，而不僅僅是關(guān)注熱鬧的那一面。因為僅僅給客戶或同事一個酷炫的界面，如果不能打好底層基礎(chǔ)，是行不通的。這就是我在涉及人工智能時所談?wù)摰氖虑椋褐厮芄ぷ髁鞒獭⑽磥淼膭趧恿?，解決公司那些枯燥的問題，你必須從根本上償還數(shù)據(jù)、技術(shù)和流程的債務(wù)，這樣當你用人工智能實現(xiàn)擴展時，整個公司都會過渡到新的規(guī)模，而不僅僅是公司的部分部門。
Dan Roberts：你曾說過中層管理人員對任何轉(zhuǎn)型的成功至關(guān)重要，他們承擔著最大的責任。你能詳細說說嗎？
Sastry Durvasula：我非常支持提升中層管理的學(xué)習、問責和賦權(quán)。中層管理是變革成敗的關(guān)鍵所在。現(xiàn)在，有了人工智能，大家都假設(shè)金字塔結(jié)構(gòu)會被鉆石結(jié)構(gòu)取代，入門級人員會減少，你會想，如何為中層管理建立新的常態(tài)？
進一步闡述變革和采納，我總是說這些在大型公司中遵循牛頓運動定律。除非有外力強制，否則一切都保持靜止或勻速運動的狀態(tài)。每個動作都有相等且相反的反作用力。我認為 AI 變革管理會經(jīng)歷這個過程。自上而下的授權(quán)和自下而上的創(chuàng)新將成為力量，但需要轉(zhuǎn)化為行動成果的是中層管理。
當中層管理掌控重塑未來工作流程、定義未來勞動力、解決枯燥問題、利用 AI 力量進行創(chuàng)新時，這會讓工作提升到另一個層次。
Dan Roberts：一旦你啟動了愿景并傳達了原因，如何保持動力并讓利益相關(guān)者隨著時間的推移持續(xù)參與？
Sastry Durvasula：任何大型轉(zhuǎn)型項目的早期階段都是蜜月期。你會獲得很高的曝光度，建立大型合作伙伴關(guān)系，發(fā)布一些早期勝利，然后復(fù)雜性才會逐漸顯現(xiàn)。我經(jīng)常談?wù)摗邦I(lǐng)導(dǎo)力耐力”。我認為擁有執(zhí)行這些復(fù)雜項目的耐力非常重要，因為轉(zhuǎn)型很多是關(guān)于愿景，但更多是關(guān)于執(zhí)行。以一定的運營專注度貫穿執(zhí)行過程，與在轉(zhuǎn)型初期具有戰(zhàn)略性和遠見以激活轉(zhuǎn)型同樣重要。在組建團隊時，你必須以既包含有遠見的人也包含出色執(zhí)行領(lǐng)導(dǎo)者的方式挑選成員。你必須擁有一支集體具備那種領(lǐng)導(dǎo)力耐力的團隊，以及團隊中真正專注于硬核執(zhí)行的執(zhí)行部門。
在組織耐心方面，每年你都必須對這個項目進行投資。在艱難的一年里，如何爭取投資？你必須有策略。如果你沒有拿到全部投資怎么辦？你必須有一個應(yīng)急計劃。如果你合作的伙伴不合適，會發(fā)生什么？那你就得有其他選擇。無論是風險管理、審計與控制、法律與合規(guī)，面對將要到來的各種復(fù)雜性，你必須以心中有設(shè)計的方式來領(lǐng)導(dǎo)這些事情，這樣當你遇到變革中令人驚訝的方面時，這些都是可預(yù)知的。因為我們應(yīng)該預(yù)測可知的事物，并且在遇到它們時有一個可以激活的選項，因為每個轉(zhuǎn)型都會有復(fù)雜性；我們只需要為此進行設(shè)計。
通過研究過去革命的模式，洞察轉(zhuǎn)角，簡化復(fù)雜，賦能中層，Durvasula 展示了偉大的領(lǐng)導(dǎo)者如何為組織塑造未來做好準備，而不僅僅是在當今的變革中生存。
