編者按：
在數(shù)據(jù)與 AI 驅(qū)動(dòng)的商業(yè)新時(shí)代，增長不僅僅是戰(zhàn)略，更是一場關(guān)于思維與執(zhí)行力的馬拉松。麥肯錫最新研究指出，盡管許多領(lǐng)導(dǎo)者聲稱擁抱增長思維，但只有少數(shù)人能將其轉(zhuǎn)化為實(shí)際行動(dòng)。本文將深度解析頂尖企業(yè)（Outperformers）如何利用預(yù)測性分析、Gen AI 和敏捷人才策略，實(shí)現(xiàn)超越同行的業(yè)績增長。
想象一家歷史悠久的工業(yè)巨頭，傳統(tǒng)已僵化為停滯，股價(jià)數(shù)十年來死氣沉沉。此時(shí)，一位充滿活力的 CEO 登場了。她不僅帶來了新愿景，更引入了全新的思維模式（Mindset）——拒絕孤島效應(yīng)，利用數(shù)據(jù)分析（Analytics）挖掘錯(cuò)失的機(jī)會(huì)，迅速行動(dòng)。結(jié)果？公司煥發(fā)新生，股價(jià)在兩年內(nèi)翻倍。
對于高管而言，盈利性增長是終極的“健身目標(biāo)”。雖然高達(dá)?72%的領(lǐng)導(dǎo)者設(shè)定了高于市場的目標(biāo)，但研究發(fā)現(xiàn)，大多數(shù)人并未在行為上真正對齊。
如何縮短“知道”與“做到”的差距？頂尖領(lǐng)導(dǎo)者正在通過以下?5 大關(guān)鍵跨越，將思維轉(zhuǎn)化為增長引擎。
思維誤區(qū)：口頭強(qiáng)調(diào)長期主義，實(shí)際上 78% 的時(shí)間被短期救火占據(jù)。
領(lǐng)跑者行動(dòng)：
重倉長期項(xiàng)目：即使在預(yù)算緊縮時(shí)，也敢于向有前景的新領(lǐng)域（如 AI 基礎(chǔ)設(shè)施、新市場研發(fā)）傾斜資源。
北極星指引：明確向董事會(huì)和團(tuán)隊(duì)傳達(dá)增長是“北極星（North Star）”，建立問責(zé)制。
動(dòng)態(tài)調(diào)整：表現(xiàn)優(yōu)異的公司比同行高出?10%的概率會(huì)定期（月度/季度）辯論是否加速、調(diào)整或叫停增長項(xiàng)目。
思維誤區(qū)：過度關(guān)注定價(jià)微調(diào)或自動(dòng)化等戰(zhàn)術(shù)細(xì)節(jié)，而非戰(zhàn)略性的大膽舉措。
領(lǐng)跑者行動(dòng)：
擁抱實(shí)驗(yàn)性失敗：正如亞馬遜創(chuàng)始人 Jeff Bezos 所言，實(shí)驗(yàn)性失敗是創(chuàng)新的代價(jià)。數(shù)據(jù)表明，頂尖企業(yè)在當(dāng)前生態(tài)系統(tǒng)之外尋找“突破性”機(jī)會(huì)的可能性高出?44%。
唯快不破：64%的領(lǐng)跑者在面對市場沖擊時(shí)會(huì)迅速行動(dòng)，搶占先發(fā)優(yōu)勢（First-mover advantage），而不是等待完美的計(jì)劃。
思維誤區(qū)：依靠傳統(tǒng)的問卷調(diào)查，且僅有 15% 的高管始終將客戶反饋納入決策。
領(lǐng)跑者行動(dòng)：
從“了解”到“預(yù)測”：利用預(yù)測性分析（Predictive Analytics）不僅僅是分析過去，更是預(yù)判未來需求。
部署 Gen AI：利用生成式 AI（Gen AI）代理增強(qiáng)客戶互動(dòng)，實(shí)現(xiàn)大規(guī)模的個(gè)性化服務(wù)和復(fù)雜任務(wù)自動(dòng)化。
閉環(huán)創(chuàng)新：確?？蛻舳床炷苤苯愚D(zhuǎn)化為產(chǎn)品迭代或服務(wù)升級，而非停留在報(bào)告中。
圖注：將客戶體驗(yàn)置于核心的公司，其收入增長速度是落后者的兩倍。
思維誤區(qū)：69% 的受訪者承認(rèn)存在巨大的人力資本缺口，且對現(xiàn)有的人才戰(zhàn)略缺乏信心。
領(lǐng)跑者行動(dòng)：
重新部署王牌：不讓最優(yōu)秀的人才“守成”（管理成熟業(yè)務(wù)），而是將他們派往最具挑戰(zhàn)性的增長前線。
跨界招聘：積極從科技、互聯(lián)網(wǎng)等相鄰行業(yè)引入非傳統(tǒng)人才，帶來顛覆性的數(shù)據(jù)思維。
敏捷流動(dòng)：建立敏捷組織模型，讓頂尖人才在公司內(nèi)部自由流動(dòng)，解決最棘手的問題。
思維誤區(qū)：雖然 AI 被視為增長推動(dòng)力，但只有 10% 的高管認(rèn)為他們擁有足夠的數(shù)據(jù)支撐。
領(lǐng)跑者行動(dòng)：
像管理成本一樣管理增長：對增長項(xiàng)目設(shè)定嚴(yán)格的?KPIs，并進(jìn)行嚴(yán)密的監(jiān)控。
敏捷糾偏：40%的受訪者會(huì)根據(jù)實(shí)時(shí)數(shù)據(jù)調(diào)整方向——先行一步，但通過密切監(jiān)控來最小化風(fēng)險(xiǎn)。
清除路障：領(lǐng)導(dǎo)者的職責(zé)不僅是檢查進(jìn)度，更是為團(tuán)隊(duì)移除阻礙增長的行政或技術(shù)障礙。
要從“想要增長”轉(zhuǎn)變?yōu)椤皩?shí)現(xiàn)增長”，請自問：
我最近是否為了增長項(xiàng)目，做出了痛苦的資源重新分配？
我是在大膽冒險(xiǎn)，還是僅僅在舒適區(qū)里微調(diào)？
我是否利用了?Gen AI等最新技術(shù)來獲取更精準(zhǔn)的客戶洞察？
Gen AI (Generative AI，生成式人工智能)：一種能夠創(chuàng)造新內(nèi)容（如文本、圖像、代碼）的 AI 技術(shù)。在增長領(lǐng)域，它常被用于大規(guī)模生成營銷文案、個(gè)性化客戶服務(wù)（智能 Agent）以及加速產(chǎn)品設(shè)計(jì)。
Predictive Analytics (預(yù)測性分析)：利用歷史數(shù)據(jù)、統(tǒng)計(jì)算法和機(jī)器學(xué)習(xí)技術(shù)來識別未來結(jié)果可能性的過程。其核心不僅是“發(fā)生了什么”，而是“接下來最可能發(fā)生什么”。
TSR(Total Shareholder Return，股東總回報(bào))：衡量投資表現(xiàn)的指標(biāo)，包括股價(jià)增值和分紅。文中提到高增長公司的 TSR 比同行高出 50%。
North Star Metric (北極星指標(biāo))：指引導(dǎo)公司長期發(fā)展的唯一關(guān)鍵指標(biāo)，如同北極星一樣指引全員方向，確保所有行動(dòng)都與核心增長目標(biāo)對齊。
增長需要正確的視角、戰(zhàn)略和能力的結(jié)合。頂尖領(lǐng)導(dǎo)者通過將五種心態(tài)轉(zhuǎn)化為行動(dòng)來實(shí)現(xiàn)目標(biāo)。
想象一家歷史悠久的工業(yè)集團(tuán)，傳統(tǒng)已僵化為停滯，導(dǎo)致公司股價(jià)數(shù)十年來一直低迷。
這時(shí)，一位充滿活力的領(lǐng)導(dǎo)者登場了，她不僅夢想著增長，更擁有“點(diǎn)燃”增長的愿景。這位新 CEO 帶來的不僅僅是新點(diǎn)子，更是一種全新的思維模式（Mindset）——她拒絕接受孤島效應(yīng)和低效，也不向現(xiàn)狀妥協(xié)。她利用技術(shù)和分析（Analytics）來挖掘錯(cuò)失的機(jī)會(huì)和新的業(yè)務(wù)鄰接點(diǎn)，迅速行動(dòng)以推動(dòng)增長并降低成本。結(jié)果如何？公司內(nèi)部爆發(fā)了新的能量，股價(jià)在兩年內(nèi)幾乎翻倍。
對于全球的 CEO 和高管來說，盈利性增長是終極的“健身目標(biāo)”。這是一項(xiàng)能夠帶來巨大價(jià)值的長期競技追求——高增長公司的?TSR（股東總回報(bào)）比同行高出 50%。而實(shí)現(xiàn)盈利性增長的企業(yè)獲得的回報(bào)甚至更高。
話雖如此，實(shí)現(xiàn)和維持增長是一項(xiàng)艱巨的工作。麥肯錫此前的研究發(fā)現(xiàn)，只有十分之一的公司能夠在 30 年內(nèi)保持超過 GDP 的增長并留在標(biāo)普 500 指數(shù)中。增長需要勇氣、奉獻(xiàn)和紀(jì)律。
我們的新調(diào)查研究發(fā)現(xiàn)，雖然許多領(lǐng)導(dǎo)者相信他們已經(jīng)采納并實(shí)施了促進(jìn)增長的高效思維方式，但這些態(tài)度和抱負(fù)并不總是能轉(zhuǎn)化為推動(dòng)增長所需的行為和行動(dòng)，如圖 1 所示。
[圖表1 - 展示了高管聲稱擁有的增長心態(tài)與實(shí)際采取的行為之間存在的巨大差距]
側(cè)欄：關(guān)于本研究
表現(xiàn)優(yōu)異公司的領(lǐng)導(dǎo)者通過將行為與五個(gè)關(guān)鍵心態(tài)對齊，釋放了持續(xù)增長的潛力：優(yōu)先考慮增長、大膽行動(dòng)、保持以客戶為中心、吸引和培養(yǎng)人才、以及嚴(yán)謹(jǐn)執(zhí)行。
“增長型領(lǐng)跑者（Growth Outperformers）”——即在收入增長和盈利能力上超越子行業(yè)同行的公司——做法與眾不同。他們通過縮小“知”與“行”的差距，將增長愿景變?yōu)楝F(xiàn)實(shí)，從而脫穎而出。
成長之路是一場馬拉松，而非短跑：通常需要超過 18 個(gè)月才能見到成果。要達(dá)到這一目標(biāo)，領(lǐng)導(dǎo)者不僅需要雄心和商業(yè)頭腦，更需要以勇氣和韌性為核心的整體方法。為增長做好準(zhǔn)備（Getting fit for growth），意味著將心態(tài)轉(zhuǎn)化為行動(dòng)以推動(dòng)目標(biāo)實(shí)現(xiàn)。領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)有意識地做出反映以下五種關(guān)鍵增長心態(tài)的決策。
投資增長始于思考并在行動(dòng)上落實(shí)組織的長期增長目標(biāo)。大多數(shù)領(lǐng)導(dǎo)者認(rèn)為他們將增長列為首要任務(wù)，72% 的調(diào)查受訪者設(shè)定的目標(biāo)高于同行業(yè)的同行。他們認(rèn)為自己圍繞雄心勃勃的目標(biāo)團(tuán)結(jié)了業(yè)務(wù)，并自信地根據(jù)需要在短期和長期計(jì)劃中調(diào)整和重新分配資源與人才。
然而，我們的調(diào)查結(jié)果顯示，高管的增長抱負(fù)與將其轉(zhuǎn)化為實(shí)踐的能力之間存在差距?！按┰街芷诘念I(lǐng)跑者（Through-cycle outperformers）”——即那些在經(jīng)濟(jì)周期起伏中通過優(yōu)先考慮長期增長而非短期舉措而勝出的領(lǐng)導(dǎo)者——往往能帶來比同行更高的收入增長。然而，平均來看，受訪者表示他們只有?22%的時(shí)間花在長期增長項(xiàng)目上，其余時(shí)間則用于短期和中期項(xiàng)目（圖 2）。
[圖表2 - 顯示高管時(shí)間分配的對比，絕大部分時(shí)間被短期事務(wù)所占據(jù)]
領(lǐng)導(dǎo)者如何戰(zhàn)術(shù)性地投資并優(yōu)先考慮增長？要成為領(lǐng)跑者，領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)調(diào)整行為以反映長期愿景和對增長的承諾（參見側(cè)欄“從玻璃器皿到生成式 AI：康寧的新增長軌跡”）。領(lǐng)導(dǎo)者的關(guān)注領(lǐng)域應(yīng)包括：
側(cè)欄：從玻璃器皿到生成式 AI：康寧的新增長軌跡
在過去幾年里， 擁有 173 年歷史的特種玻璃制造商康寧的股價(jià)經(jīng)歷了多次波動(dòng)。新冠疫情最初刺激了對光纖電纜和電子設(shè)備的需求，這些設(shè)備幫助全球人口遠(yuǎn)程辦公，同時(shí)也引發(fā)了對疾病檢測和疫苗配送至關(guān)重要的醫(yī)療玻璃器皿的需求?？祵帉?shí)現(xiàn)了兩位數(shù)的增長，股價(jià)在短短 12 個(gè)月內(nèi)幾乎上漲了三倍。然而，隨著疫情的減弱，顧客減少了庫存，消費(fèi)者則將消費(fèi)從封鎖必需品轉(zhuǎn)向體驗(yàn)和服務(wù)，尤其是在經(jīng)濟(jì)重啟后。到 2023 年 10 月，康寧股價(jià)跌至三年來最低點(diǎn)，銷售額較上一年下降了 11%。
面對這一關(guān)鍵時(shí)刻，首席執(zhí)行官溫德爾·威克斯重新定義了公司的增長軌跡。他意識到疫情暫時(shí)抑制了需求，但相信明智的長期戰(zhàn)略能夠帶來反彈?！?/span>如果你深刻理解創(chuàng)新，你會(huì)明白掌握正確的時(shí)機(jī)幾乎是不可能的。你必須能夠盡早投入到重要的事情上，”威克斯在 2024 年接受《財(cái)富》雜志采訪時(shí)說。這正是康寧過去幾年一直在做的——?默默推動(dòng)創(chuàng)新，推動(dòng)生成式人工智能（Gen AI）等領(lǐng)域的爆炸性增長，同時(shí)保持準(zhǔn)備支持寬帶擴(kuò)展等長期領(lǐng)域的反彈。一些 CEO 回避具體承諾和頻繁問責(zé)，而 Weeks 則凝聚內(nèi)部利益相關(guān)者，向外部宣布他的愿景。他公開提出了 2024 年推動(dòng)各業(yè)務(wù)單元增長的具體計(jì)劃，雄心勃勃地目標(biāo)在未來三年內(nèi)通過現(xiàn)有和新興產(chǎn)品領(lǐng)域?qū)崿F(xiàn)超過 30 億美元的年銷售額。他還承諾每季度報(bào)告公司在目標(biāo)上的表現(xiàn)，這在當(dāng)今 CEO 中極為罕見。
自宣布這一增長計(jì)劃以來，康寧加快了光學(xué)業(yè)務(wù)的產(chǎn)品開發(fā)，以支持生成式人工智能熱潮帶來的預(yù)期需求，同時(shí)管理成本并投入資本以保持強(qiáng)勁的利潤率。威克斯的雄心壯志已經(jīng)開始見效。在2024年第三季度財(cái)報(bào)電話會(huì)議中，康寧報(bào)告稱收入同比增長8%，實(shí)現(xiàn)了超出預(yù)期的增長。其新型生成式人工智能連接產(chǎn)品的采用推動(dòng)了康寧光通信業(yè)務(wù)企業(yè)部分的55%的同比增長。威克斯持續(xù)公開更新關(guān)鍵里程碑，展現(xiàn)了他對增長、問責(zé)和推動(dòng)動(dòng)力的承諾。
花更多時(shí)間在長期增長計(jì)劃上：領(lǐng)導(dǎo)者常常低估增長舉措所需的時(shí)間和專注力。要真正推動(dòng)可持續(xù)的成功，他們應(yīng)優(yōu)先考慮長期增長，抵制被短期任務(wù)分心的誘惑。
將資源分配到長期增長計(jì)劃中：企業(yè)應(yīng)持續(xù)審視增長機(jī)會(huì)，并在預(yù)算緊張時(shí)也能謹(jǐn)慎地將資源轉(zhuǎn)移到有前景的新領(lǐng)域。我們的調(diào)查結(jié)果顯示，領(lǐng)跑者比其他人高出?10%的可能性會(huì)與團(tuán)隊(duì)進(jìn)行月度或季度的辯論，討論是否加速、調(diào)整或停止增長舉措，并跟蹤目標(biāo)進(jìn)展。
對內(nèi)對外溝通“增長是北極星”：領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)向董事會(huì)和執(zhí)行團(tuán)隊(duì)明確陳述雄心勃勃的增長目標(biāo)，以獲得支持并建立問責(zé)制。根據(jù)我們的調(diào)查，領(lǐng)跑者比其他人高出?80%的可能性會(huì)通過全體會(huì)議、投資者更新和績效評估來傳達(dá)成就，幫助團(tuán)隊(duì)實(shí)現(xiàn)雄心勃勃的長期目標(biāo)。
大膽行動(dòng)意味著創(chuàng)造性思考、敢于冒險(xiǎn)，并迅速在一系列增長賭注和路徑上調(diào)動(dòng)資源。這包括愿意探索具有增長潛力的非傳統(tǒng)途徑（參見側(cè)欄“從巴西到沙特阿拉伯：跨洲擴(kuò)大癌癥護(hù)理”）。
在我們的調(diào)查中，83%的領(lǐng)跑者表示他們鼓勵(lì)團(tuán)隊(duì)測試新想法，實(shí)現(xiàn)“快速且低成本的失敗”，并從結(jié)果中學(xué)習(xí)。此外，79%的受訪者表示，在增長相關(guān)的實(shí)踐中，他們更重視速度而非完美（圖 3）。
側(cè)欄：從巴西到沙特阿拉伯：跨洲擴(kuò)大癌癥護(hù)理
布魯諾·費(fèi)拉里博士對大膽的舉措并不陌生。Oncoclinicas 的首席執(zhí)行官于 2010 年在巴西貝洛奧里藏特創(chuàng)立了一家門診癌癥護(hù)理中心，最初僅在巴西貝洛奧里藏特設(shè)有一家診所，并在不到十年的時(shí)間內(nèi)擴(kuò)展到 140 多家診所。在一個(gè)大多數(shù)醫(yī)療體系集中的國家，法拉利通過在主要醫(yī)院系統(tǒng)之外建設(shè)小型診所，打造了 Oncoclinicas 網(wǎng)絡(luò)，以滿足患者所在和最需要護(hù)理的服務(wù)。 為了擴(kuò)大 Oncoclinicas 的影響力，法拉里走得很遠(yuǎn)。得知那里沒有專門的腫瘤科醫(yī)生為 3700 萬人提供服務(wù)后，他感受到了一個(gè)機(jī)會(huì)。他告訴我們：“我們發(fā)現(xiàn)巴西和沙特阿拉伯在獲得癌癥治療方面面臨的挑戰(zhàn)有關(guān)鍵相似之處?！薄拔覀儧Q定邁出一步，擴(kuò)展到中東地區(qū)?，F(xiàn)在我們可以通過提供更便捷的治療和更短的等待時(shí)間來幫助那里的人們?！?2024 年 8 月，Oncoclinicas 宣布與當(dāng)?shù)囟嘈袠I(yè)集團(tuán) Al-Faisaliah 合作，在利雅得開設(shè)首家癌癥護(hù)理診所，未來有望在沙特阿拉伯?dāng)U展。在癌癥護(hù)理設(shè)施有限的地區(qū)產(chǎn)生廣泛影響，加上政府對醫(yī)療行業(yè)的強(qiáng)力支持，使這一非常規(guī)策略對法拉利極具吸引力。該合資企業(yè)預(yù)計(jì)將在五年內(nèi)開設(shè)五家新診所，拓展至該地區(qū)其他國家，并實(shí)現(xiàn) 5.5 億美元年收入（占 Oncoclinicas 當(dāng)前收入的 50%）。
然而，當(dāng)涉及投入資源進(jìn)行大膽行動(dòng)時(shí)，現(xiàn)實(shí)卻有所不同。在波動(dòng)時(shí)期，30% 的受訪者表示他們選擇增加增長計(jì)劃的資源——無論是核心市場、鄰近市場還是新市場——這表明他們在關(guān)鍵時(shí)刻不愿承諾實(shí)施勇敢的增長策略。此外，47% 的受訪者傾向于關(guān)注戰(zhàn)術(shù)（如定價(jià)和自動(dòng)化），而非采取大膽行動(dòng)（如投資創(chuàng)新或?qū)Ｗ⒂诟邼摿Φ男率袌?/strong>）。
[圖表3 - 比較領(lǐng)跑者與落后者在承擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)和行動(dòng)速度上的差異]
表現(xiàn)優(yōu)異公司的領(lǐng)導(dǎo)者在以下方面展現(xiàn)了獨(dú)特之處：
大膽冒險(xiǎn)以支持創(chuàng)新理念：亞馬遜創(chuàng)始人 Jeff Bezos 曾表示，實(shí)驗(yàn)性失敗（Experimental failure）可能是有益的（他將其與執(zhí)行不力導(dǎo)致的操作性失敗區(qū)分開來）。愿意嘗試新想法的領(lǐng)導(dǎo)者，即使可能失敗，也能從中學(xué)習(xí)、創(chuàng)新和成長。根據(jù) 2023 年麥肯錫數(shù)字戰(zhàn)略調(diào)查，頂尖表現(xiàn)者比非領(lǐng)跑者更有可能投入資源開發(fā)新產(chǎn)品或進(jìn)入新市場，特別是在其當(dāng)前行業(yè)或生態(tài)系統(tǒng)之外的“突破性”機(jī)會(huì)中，這一比例高出 44%。
偏好快速行動(dòng)而非完美：領(lǐng)跑者制定清晰的行動(dòng)路徑，使團(tuán)隊(duì)能夠主動(dòng)執(zhí)行舉措，或快速應(yīng)對市場不可預(yù)測的變化。64%的領(lǐng)跑者在面對市場沖擊或內(nèi)部變動(dòng)時(shí)會(huì)迅速行動(dòng)，從而獲得先發(fā)優(yōu)勢。
改善客戶體驗(yàn)?zāi)軒懑B加收益：更高回報(bào)、更快增長和更低成本。正如麥肯錫此前關(guān)于“體驗(yàn)驅(qū)動(dòng)增長”的研究所述，將客戶體驗(yàn)置于核心的公司，其收入增長是落后者的兩倍。
63% 的調(diào)查受訪者將客戶反饋視為產(chǎn)生增長創(chuàng)意的主要來源（僅次于內(nèi)部研發(fā)的 64%）。然而，盡管有大量證據(jù)表明“以客戶為中心”很重要，只有 15% 的受訪者表示他們始終在決策中采納客戶意見，僅 23% 表示他們定期與客戶互動(dòng)以確保產(chǎn)品交付真實(shí)價(jià)值（圖 4）。這揭示了優(yōu)先考慮客戶需求的意圖與執(zhí)行承諾的現(xiàn)實(shí)之間存在嚴(yán)重脫節(jié)。
[圖表4 - 展示企業(yè)在收集客戶反饋與實(shí)際應(yīng)用反饋之間的巨大落差]
側(cè)欄：絲芙蘭（Sephora）成功的核心是美妝愛好者
盡管面臨既有企業(yè)和新興品牌的激烈競爭 ，全球美妝零售商絲芙蘭仍在各業(yè)務(wù)單元內(nèi)持續(xù)實(shí)現(xiàn)顯著的有機(jī)增長（LVMH 旗下品牌的精選零售業(yè)務(wù)在 2023 年增長了 25%）。據(jù)全球總裁兼首席執(zhí)行官紀(jì)堯姆·莫特介紹，絲芙蘭快速增長成功的主要因素是對顧客的持續(xù)關(guān)注。絲芙蘭 2024 年的主要舉措包括通過互動(dòng)展示和個(gè)性化咨詢提升店內(nèi)體驗(yàn)，舉辦更多“SEPHORiA”體驗(yàn)（類似時(shí)裝周的客戶活動(dòng)），以及基于顧客反饋建立皮膚分析服務(wù)。 此外，絲芙蘭還培養(yǎng)了一個(gè)擁有超過 4000 萬“美妝內(nèi)幕”的蓬勃社區(qū)。該忠誠度計(jì)劃 ?通過特別活動(dòng)獎(jiǎng)勵(lì)會(huì)員，如 Rouge 慶典，利用絲芙蘭與品牌的關(guān)系，為頂級客戶提供特別贈(zèng)品、折扣和演示。絲芙蘭對客戶互動(dòng)的重視得到了回報(bào)：Beauty Insider?會(huì)員占絲芙蘭年度交易的大部分。
表現(xiàn)優(yōu)異公司的領(lǐng)導(dǎo)者通過實(shí)現(xiàn)以下目標(biāo)將客戶置于中心：
弄清楚客戶下一步想要什么：增長型領(lǐng)跑者利用預(yù)測性分析（Predictive Analytics）不僅來學(xué)習(xí)，更能真正預(yù)測需求。他們關(guān)注自身行業(yè)邊緣及更廣泛的領(lǐng)域以識別趨勢轉(zhuǎn)變。這使他們能夠理解客戶的核心渴望，并據(jù)此設(shè)計(jì)產(chǎn)品和調(diào)整服務(wù)。為此，領(lǐng)導(dǎo)者利用 AI 和超越傳統(tǒng)問卷的技術(shù)，實(shí)時(shí)識別客戶體驗(yàn)問題和機(jī)會(huì)。在我們的調(diào)查中，45% 的領(lǐng)跑者表示他們利用技術(shù)來更好地理解客戶需求。
部署 Gen AI 以響應(yīng)客戶：為了兌現(xiàn)品牌承諾和期望，領(lǐng)跑者會(huì)個(gè)性化回復(fù)咨詢，并在客戶需要時(shí)迅速響應(yīng)。例如，自主生成式 AI 代理（Autonomous Gen AI Agents）增強(qiáng)了人機(jī)交互，提升了服務(wù)水平，定制了互動(dòng)體驗(yàn)，并自動(dòng)化了復(fù)雜任務(wù)。
確?？蛻舳床斐掷m(xù)轉(zhuǎn)化為新增長舉措：領(lǐng)跑者確保一旦系統(tǒng)性地捕獲并大規(guī)模分析了客戶反饋，就能將其轉(zhuǎn)化為產(chǎn)品、服務(wù)或戰(zhàn)略的創(chuàng)新，從而提供卓越的客戶體驗(yàn)。
人才對增長至關(guān)重要。敬業(yè)的員工能推動(dòng)創(chuàng)新、生產(chǎn)力、職能能力的成功以及客戶忠誠度。通過專注于人才，公司可以獲得競爭優(yōu)勢，并培養(yǎng)具有成長型思維的組織。
盡管人才在組織增長能力中扮演重要角色，69%的受訪者認(rèn)為其組織內(nèi)部存在顯著的人力資本或能力缺口（圖 5）。此外，不到 8% 的受訪者對其端到端人才戰(zhàn)略（即招聘、整合、技能提升）表現(xiàn)出高度信心，懷疑其是否能提供推動(dòng)未來增長所需的勞動(dòng)力。這些不足凸顯了“認(rèn)識人才重要性”與“采取可信措施獲取人才”之間的嚴(yán)重脫節(jié)。
[圖表5 - 描繪了企業(yè)面臨的人才缺口以及對人才戰(zhàn)略信心的不足]
增長型領(lǐng)跑者的領(lǐng)導(dǎo)者在人才規(guī)劃上采取了不同的方法（參見側(cè)欄“依靠科技人才實(shí)現(xiàn)增長”）：
側(cè)欄：依靠科技人才實(shí)現(xiàn)增長
新加坡發(fā)展銀行（DBS）是東南亞最大的銀行之一，專注于培養(yǎng)頂尖人才。DBS 執(zhí)行團(tuán)隊(duì)致力于招聘新人才，提升和再培訓(xùn)數(shù)萬名員工，重點(diǎn)培養(yǎng)技術(shù)技能。DBS 首席分析官 Sameer Gupta 最近向麥肯錫分享了該行的戰(zhàn)略策略，重點(diǎn)通過針對數(shù)據(jù)科學(xué)家和分析師的課程，構(gòu)建企業(yè)級數(shù)據(jù)科學(xué)人才儲(chǔ)備。在他的領(lǐng)導(dǎo)下，DBS 為各技能層級員工打造了全面的人工智能和數(shù)據(jù)培訓(xùn)課程，營造了鼓勵(lì)員工各營運(yùn)學(xué)習(xí)的環(huán)境。 通過投資技術(shù)人才（銀行的技術(shù)人員數(shù)量大約是銀行家的兩倍），DBS 成功從早期采用 AI 和機(jī)器學(xué)習(xí)中獲得了價(jià)值。DBS 員工利用生成式人工智能生成了數(shù)百個(gè)創(chuàng)意，包括為客戶提供超個(gè)性化的財(cái)務(wù)指導(dǎo)、增強(qiáng)客戶參與度的更深入洞察，以及促進(jìn)員工長期成長的定制職業(yè)路徑。僅 2023 年，銀行的人工智能和機(jī)器學(xué)習(xí)應(yīng)用場景就創(chuàng)造了約 2.7 億美元的額外經(jīng)濟(jì)價(jià)值，無論是通過收入增長還是節(jié)省開支。
提升并重新部署頂尖員工：許多公司根據(jù)管理的業(yè)務(wù)規(guī)?；蛉藬?shù)來獎(jiǎng)勵(lì)員工，導(dǎo)致頂尖人才往往管理成熟業(yè)務(wù)而非增長領(lǐng)域。相反，領(lǐng)跑者投資并激勵(lì)高績效人才，將杰出員工安排在更顯眼、更具挑戰(zhàn)性的增長崗位上。36% 的領(lǐng)跑者表示擁有敏捷的組織人才模型，能讓最優(yōu)秀的人才在公司內(nèi)部輕松流動(dòng)。
獎(jiǎng)勵(lì)快速且低成本的失敗：領(lǐng)跑者通過營造支持迭代開發(fā)和知識共享的“心理安全”文化，鼓勵(lì)承擔(dān)經(jīng)過計(jì)算的風(fēng)險(xiǎn)，并設(shè)置適當(dāng)?shù)姆雷o(hù)措施（Guardrails）。秉持這種心態(tài)的領(lǐng)導(dǎo)者以樂觀而非單純務(wù)實(shí)的態(tài)度，清晰傳達(dá)積極愿景，鼓勵(lì)大膽思考。
追求非常規(guī)人才來源：高增長領(lǐng)導(dǎo)者會(huì)探索從相鄰或不同行業(yè)招聘，帶來全新的思維層次，推動(dòng)增長并激發(fā)新的、有時(shí)甚至令人不適的對話。他們確保團(tuán)隊(duì)既有宏觀遠(yuǎn)見者，也有注重細(xì)節(jié)的實(shí)干家。領(lǐng)跑者比同行高出?50%的可能性會(huì)主動(dòng)通過外部招聘縮小人才缺口，這不僅發(fā)生在最高管理層（C-suite），也貫穿組織的各個(gè)層級。
高管需要一個(gè)強(qiáng)有力的運(yùn)營節(jié)奏（Operating Rhythm）——能夠明確管理增長活動(dòng)、傳達(dá)增長策略并確保問責(zé)制——以成功實(shí)現(xiàn)增長目標(biāo)。
側(cè)欄：周一早晨的震撼：一位高管如何通過問責(zé)制激發(fā)增長
當(dāng)一位新高管被指派在一家北美標(biāo)志性服務(wù)公司發(fā)展業(yè)務(wù)單元時(shí)，她首先實(shí)行了每周的簽到。但這些可不是普通的簽到，只有讀數(shù)和幾個(gè)問題。相反，她以周一清晨的站立會(huì)議開始了一周，會(huì)議內(nèi)容包括團(tuán)隊(duì)間的一對一對決、增長排行榜，以及對落后目標(biāo)者的頻繁尷尬挑戰(zhàn)。 有些反對的周一早晨簽到奏效了。最初的團(tuán)隊(duì)不適感逐漸被更高的責(zé)任感和創(chuàng)業(yè)精神所取代，這使得2023年至2024年間，該部門的客戶名單同比增長近25%，團(tuán)隊(duì)在逆境中奮力追求增長。
降低增長風(fēng)險(xiǎn)還要求高管從早期規(guī)劃到執(zhí)行階段都充分利用合適的技術(shù)。如今，AI 和 Gen AI的潛力已被高管廣泛視為重要的增長推動(dòng)力。然而，只有?10%的高管認(rèn)為他們擁有足夠的數(shù)據(jù)和洞察來支持其增長舉措（圖 6）。大多數(shù)領(lǐng)導(dǎo)者會(huì)定期檢查舉措表現(xiàn)，但在有效利用新技術(shù)推動(dòng)增長方面面臨挑戰(zhàn)。
[圖表6 - 顯示高管在利用數(shù)據(jù)和技術(shù)支持增長方面面臨的困境]
正如我們最近的研究所示，成功的增長變革者會(huì)采取以下措施：
識別風(fēng)險(xiǎn)并敏捷糾偏：領(lǐng)跑者建立流程（如使用評估工具或定期檢查）來識別、評估和辯論風(fēng)險(xiǎn)。他們確保對增長舉措的?KPI（關(guān)鍵績效指標(biāo)）進(jìn)行像成本舉措一樣嚴(yán)格的衡量和監(jiān)控。超過 40% 的受訪者會(huì)根據(jù)增長目標(biāo)的實(shí)際進(jìn)展調(diào)整計(jì)劃。他們先行一步，但通過密切監(jiān)控并在行動(dòng)無效時(shí)改變方向來最小化風(fēng)險(xiǎn)。
清除路障：表現(xiàn)優(yōu)異的領(lǐng)導(dǎo)者不僅僅是檢查團(tuán)隊(duì)進(jìn)度，更是主動(dòng)清除障礙，釋放團(tuán)隊(duì)推動(dòng)增長的全部潛力，確保每個(gè)人都能專注于自己擅長的領(lǐng)域。
促進(jìn)決策并賦予真正問責(zé)：這些領(lǐng)先公司在項(xiàng)目負(fù)責(zé)人層面賦予真正的影響力和問責(zé)權(quán)。通過賦予廣泛的負(fù)責(zé)人具體的職責(zé)和激勵(lì)機(jī)制，鼓勵(lì)協(xié)作，營造賦權(quán)和信任的氛圍。
僅靠夢想并不能讓你保持身材，日復(fù)一日的實(shí)干才能。高績效領(lǐng)導(dǎo)者不僅僅希望進(jìn)步；他們會(huì)汗流浹背地去實(shí)現(xiàn)它。他們將愿望轉(zhuǎn)化為具體計(jì)劃，并以果斷的領(lǐng)導(dǎo)力推動(dòng)其前進(jìn)。
為此，高管們可以從回答以下基本問題開始：
我最近重新分配了哪些資金用于增長？（即使這意味著做出痛苦的決定。）
我是在大膽行事，還是只是在舒適區(qū)里工作？（如果決策沒有讓你感到一點(diǎn)不適，可能還不夠大膽。）
我最近做了哪些工作來更好地整合客戶需求？（是否利用了 Gen AI 等最新技術(shù)？）
我是否重組了團(tuán)隊(duì)，專注于成長？（是否愿意為了組建正確團(tuán)隊(duì)而做出艱難的人事決策？）
我最近做了哪些有針對性的干預(yù)？（是否建立了嚴(yán)格的執(zhí)行和跟蹤機(jī)制？）
是時(shí)候從“想要”轉(zhuǎn)變?yōu)椤皩?shí)現(xiàn)”了。當(dāng)領(lǐng)導(dǎo)者卷起袖子，將務(wù)實(shí)與樂觀結(jié)合，在未知的領(lǐng)域破浪前行時(shí)，增長就會(huì)發(fā)生。只有這樣，領(lǐng)導(dǎo)者才能確保組織具備適應(yīng)性，準(zhǔn)備好迎接未來的增長旅程。
