編者按： 每一位 CEO 都有一個完美的戰(zhàn)略，但麥肯錫數(shù)據(jù)顯示，戰(zhàn)略潛力與實際業(yè)績之間平均存在?30% 的差距。 為什么？因為我們試圖用 20 世紀的“組織結構圖”去應對 21 世紀的 AI 與地緣政治挑戰(zhàn)。本文將揭示超越傳統(tǒng)架構的?“以價值為中心（Organize to Value）”的 12 要素系統(tǒng)，助你打造企業(yè)的動態(tài)護城河。
當業(yè)績不達標時，大多數(shù)領導者的第一反應是：“重組（Restructure）”。畫新的匯報線，合并部門，或者拆分業(yè)務單元。 但在當今動蕩的商業(yè)環(huán)境中，僅靠結構（Structure）已不足以承載戰(zhàn)略。結構只是冰山一角。
數(shù)據(jù)真相：
2/3的組織在過去兩年重修了運營模式。
50%的組織計劃在未來兩年再次重修。
只有?10%的高管認為他們擁有支持增長所需的數(shù)據(jù)和洞察。
曾在 1980 年代風靡全球的麥肯錫?7-S 框架（戰(zhàn)略、結構、系統(tǒng)等）在相對穩(wěn)定的時代表現(xiàn)出色。但在 AI 爆發(fā)、地緣政治動蕩的今天，我們需要更動態(tài)的系統(tǒng)。
麥肯錫提出了全新的?“Organize to Value（以價值為中心）”系統(tǒng)，包含?12 個關鍵要素。這不僅是管理工具，更是企業(yè)的“操作系統(tǒng)指紋”。
指南針 (Purpose &?ValueAgenda)：
目的：在不確定性中通過核心信念凝聚人心。
價值議程：不僅僅是財務目標，而是指導稀缺資源（資金、人才）如何動態(tài)分配的規(guī)則。
硬骨架 (Structure & Governance)：
生態(tài)系統(tǒng)：打破公司圍墻，與合作伙伴共同創(chuàng)造價值。
治理：從“控制”轉向“賦能”，確保資源與戰(zhàn)略實時對齊。
軟實力 (Culture, Behavior & Talent)：
行為與獎勵：不僅僅是 KPI，而是通過獨特的文化“秘方”和激勵機制驅動正確的行為。
人才足跡：在全球范圍內靈活部署人才，而非局限于本地招聘。
挑戰(zhàn)：一家通過收購壯大的金融服務公司，成本高企，創(chuàng)新緩慢，決策層級由于矩陣式管理變得極其復雜。?
舊模式：傳統(tǒng)的矩陣結構，關注點在“控制”。?
新動作：
借鑒?SaaS?模式：從科技公司汲取靈感，不再修補舊矩陣，而是轉向企業(yè)級敏捷（Enterprise Agile）。
全系統(tǒng)升級：不只改結構，同步調整了領導風格（從指令型轉向授權型）和獎勵機制（從個人績效轉向團隊產(chǎn)出）。?
結果：上市速度（Time-to-market）提升?40%，技術投資回報率（ROI）提升?25%。
一個健康的運營模式應能交付四項核心成果。請自問：
清晰度(Clarity)：
自檢：一線員工是否清楚他們的工作如何直接服務于公司的“北極星”戰(zhàn)略？
速度 (Speed)：
自檢：決策是在會議室里空轉，還是通過技術賦能的工作流無摩擦地執(zhí)行？
技能 (Skills)：
自檢：你的人才庫是靜態(tài)的，還是能隨著 AI 技術的發(fā)展動態(tài)升級？
承諾 (Commitment)：
自檢：員工是為了 KPI 工作，還是因為認同文化而自發(fā)創(chuàng)造價值？
Operating Model?(運營模式)：連接戰(zhàn)略與執(zhí)行的橋梁。它不等于組織結構圖，而是包括流程、治理、技術、人才和文化等要素的綜合系統(tǒng)，決定了企業(yè)“如何運轉”。
7-S Framework (7-S 框架)：麥肯錫經(jīng)典的組織效能模型，包括 Shared values（共同價值觀）、Strategy（戰(zhàn)略）、Structure（結構）、Systems（系統(tǒng)）、Style（風格）、Skills（技能）和 Staff（員工）。
Enterprise Agile (企業(yè)級敏捷)：一種將敏捷開發(fā)理念（快速迭代、跨職能團隊、以客戶為中心）從軟件開發(fā)部門擴展到整個企業(yè)（包括HR、財務、市場等）的組織形式，旨在提高響應市場變化的速度。
Operating Model Fingerprint (運營模式指紋)：麥肯錫提出的概念，指企業(yè)在 12 個運營要素上做出的獨特選擇組合。沒有兩個企業(yè)的指紋是完全相同的，成功的關鍵在于指紋是否與戰(zhàn)略匹配。
A new operating model for a new world
作者：Alexis Krivkovich, Amadeo Di Lodovico, Brooke Weddle, Dana Maor, Deepak Mahadevan, 和 Richard Steele?
核心摘要： 雖然您的戰(zhàn)略目標可能是正確的，但您的組織是否具備實現(xiàn)這些目標的能力？新研究揭示了一個能在動蕩中創(chuàng)造價值的動態(tài)系統(tǒng) 。
每一位雄心勃勃的 CEO 都會告訴你，戰(zhàn)勝困難的關鍵在于擁有正確的戰(zhàn)略 。這是因為一個明智且可執(zhí)行的戰(zhàn)略是公司分配稀缺資源（包括人員、資本和物資）的基礎 。
然而，即使是最好的戰(zhàn)略也不會奇跡般地自動產(chǎn)生強勁的績效 。為此，公司需要一個有效的運營模式，該模式需經(jīng)過精心設計，以交付所有組織都渴望的四個成果：清晰度（clarity）、速度（speed）、技能（skills）和承諾（commitment）。正確的運營模式能夠將戰(zhàn)略潛力轉化為超越市場的成果 。
領導者們明白這一點，這就是為什么他們經(jīng)常嘗試調整其運營模式 。在我們調查的組織中，有三分之二在過去兩年內重新設計了其運營模式，還有一半的組織表示計劃在未來兩年內著手進行重新設計 。
這些數(shù)字凸顯了創(chuàng)建一個能持續(xù)創(chuàng)造價值的高效組織的持續(xù)挑戰(zhàn) 。麥肯錫的研究表明，即使是高績效公司，在其戰(zhàn)略的全部潛力與實際交付成果之間也存在 30% 的差距，這可歸因于其運營模式的缺陷 。
鑒于這一差距的規(guī)模，我們決定現(xiàn)在是更新運營模式設計最佳實踐的最佳時機 。我們的分析基于學術研究、對數(shù)百名高管的采訪以及在重新設計項目中的廣泛經(jīng)驗，得出了一種新方法：一個由 12 個要素（包括宗旨、人才、領導力和獎勵）組成的動態(tài)系統(tǒng)，可以根據(jù)組織的具體情況和目標進行定制 。我們稱之為“以價值為中心（Organize to?Value）”系統(tǒng) 。
這項新研究代表了麥肯錫 7-S 框架（見側欄“經(jīng)典的 7-S”）的重大演進，該框架曾幫助領導者在更穩(wěn)定的世界中設計運營模式 。由于今天的高管必須應對如此多快速變化的地緣政治、技術和社會趨勢，他們的運營模式需要同樣迅速地預測和應對變化 。
在本文中，我們將描述 CEO 們可以采取的行動，以開發(fā)最佳的運營模式“指紋（fingerprint）”——即 CEO 在所有 12 個要素中做出的獨特設計選擇組合——從而實現(xiàn)其戰(zhàn)略并創(chuàng)造價值 。我們的研究表明，運營模式是 CEO 直接控制范圍內績效的最重要推動因素之一 。
然而，在踏上這一旅程之前，首席執(zhí)行官們應確定其“戰(zhàn)略-績效”差距的根本原因，考慮重新設計運營模式的廣度，并制定路線圖以引領所需的深刻變革 。
當 7-S 框架在 20 世紀 70 年代末被引入時，它是關于組織有效性思維的分水嶺 。隨著組織規(guī)模和復雜性的增長，更關鍵的問題變成了協(xié)調 。
該框架收錄于前麥肯錫顧問 Thomas J. Peters 和 Robert H. Waterman Jr. 所著的《追求卓越》（In Search of Excellence）一書中，它映射了影響組織變革能力的七個相互關聯(lián)的因素——共同價值觀（shared values）、戰(zhàn)略（strategy）、結構（structure）、制度（systems）、風格（style）、技能（skills）和人員（staff）。這些因素之間缺乏層級之分，表明如果不解決其他部分，組織某一部分的重大進展將難以實現(xiàn) 。
經(jīng)過廣泛的研究，我們?yōu)樾聲r代更新了 7-S 框架 。這個新的“以價值為中心（Organize to Value）”系統(tǒng)包括新增和重新定義的要素，可以幫助高管應對商業(yè)、技術和社會變化的速度及波動性 。
雖然現(xiàn)在有更多的運營模式要素和針對每個要素的不同設計選擇，但未變的是對要素作為一個系統(tǒng)相互作用的認識 。當它們對齊時，系統(tǒng)會自我強化；當它們共同專注于價值創(chuàng)造時，它們會對績效產(chǎn)生巨大影響（見下表） 。
圖表說明：該表格對比了傳統(tǒng)的 7-S 元素與更新后的 12 個元素，并解釋了趨勢驅動的轉變。
Shared values (共同價值觀)→ 演變?yōu)?Purpose (宗旨)：在復雜世界中作為指南針。
Strategy (戰(zhàn)略)→ 演變?yōu)?Value agenda (價值議程)：定義大膽的資源分配規(guī)則。
Structure (結構)→ 演變?yōu)?Structure (結構) & Ecosystem (生態(tài)系統(tǒng))：包含扁平化團隊及外部合作伙伴。
Systems (制度)→ 演變?yōu)?Leadership (領導力), Governance (治理), Processes (流程), Technology (技術)：包含AI驅動的決策與執(zhí)行。
Style (風格)→ 演變?yōu)?Behaviors (行為) & Rewards (獎勵)：包括驅動績效的行為及激勵機制。
Skills (技能)→ 演變?yōu)?Footprint (足跡)：包括離岸或外包等技能獲取新方式。
Staff (人員)→ 演變?yōu)?Talent (人才)：在競爭激烈的市場中采用差異化的人才模式。?
What’s beyond traditional organizational structure?
在重新思考其運營模式時，許多領導者首先關注結構 。在過去，鑒于大多數(shù)高管受訓的傳統(tǒng)層級結構和更穩(wěn)定的環(huán)境，這是有道理的。結構很重要，因為它讓 CEO 洞察戰(zhàn)略是如何實施的 。它也是為了建立問責制和管理績效的基礎 。
但僅靠結構無法創(chuàng)造價值。相反，公司應將結構評估為我們稍后討論的 12 個相互關聯(lián)的設計要素之一，這些要素構成了一個整體系統(tǒng) 。
在過去十年中，隨著組織必須應對快速變化的地緣政治、技術和社會趨勢，運營模式設計已經(jīng)發(fā)生了實質性的演變 。量身定制的運營模式，以及實施它所需的變革程度，將部分取決于組織經(jīng)歷這些趨勢的方式及其隱含的設計選擇 。
作為我們研究的一部分，我們要高管評估廣泛的發(fā)展情況，以確定影響其業(yè)務及其組織結構方法的最積極因素和最大挑戰(zhàn)（見側欄“我們的方法論”） 。
跨行業(yè)的高管告訴我們，最大的機遇與技術有關——具體來說，是擴展人工智能（AI）和自動化、加速數(shù)字化以及擴在數(shù)據(jù)的價值。38% 的人還建議他們將增加一名首席 AI 官來應對這些機會 。關于地緣政治挑戰(zhàn)，高管們將日益增加的監(jiān)管復雜性和對商業(yè)信任的下降列為首要關注點，而勞動力人口結構的變化（包括發(fā)達經(jīng)濟體老齡化導致的技能流失）則位居他們面臨的最重大社會障礙之首（見圖表 1） 。
我們創(chuàng)建了一個多部分的研究項目，以更新我們對運營模式設計關鍵要素的理解，并了解不同模式如何應對關鍵趨勢 。
高管調研：2024年4月至5月，我們對全球公司的757名高級管理人員進行了深度訪談和調查。行業(yè)包括消費、科技、媒體、公共部門、金融服務和能源 。
學術回顧：我們回顧了學術文獻并采訪了著名的商業(yè)和經(jīng)濟學者 。
實戰(zhàn)經(jīng)驗：回顧了麥肯錫涉及數(shù)百個運營模式轉型的案例 。
模型測試：根據(jù)“新制度經(jīng)濟學”和“交易成本理論”原則，開發(fā)了將運營模式與價值聯(lián)系起來的工具 。
案例研究：開發(fā)了深度案例研究，以理解高績效的運營模式“指紋” 。
標題：地緣政治、技術和社會趨勢為組織帶來挑戰(zhàn)和機遇。?
內容描述：展示了受訪者認為對組織有重大影響的宏觀趨勢（作為逆風或順風的百分比）。
最大的順風（機遇）：擴展 AI 和自動化 (46%)、加速數(shù)字化 (40%)、擴大數(shù)據(jù)的價值 (39%)。
最大的逆風（挑戰(zhàn)）：日益增加的監(jiān)管復雜性 (57%)、解決不斷變化的勞動力問題 (32%)、信任侵蝕 (29%)。?
不同的運營模式結構如何應對這些趨勢？許多領導者一直在尋找新方法使傳統(tǒng)結構（例如矩陣管理）更有效 。其他人采用了新結構，如企業(yè)敏捷（enterprise agile），其旨在專注于速度、技術投資和更好地部署稀缺數(shù)字技能 。
我們要求高管在六種典型配置中確定哪一種最能代表他們當前的設計 。結果顯示，我們樣本中?89%的組織仍主要使用傳統(tǒng)的層級結構——即業(yè)務單元/控股公司方法、矩陣管理或職能型組織 。其余組織已采用三種新興結構之一作為其重新設計的基礎：產(chǎn)品平臺模式、企業(yè)敏捷模式或去中心化網(wǎng)絡（見圖表 2） 。
標題：運營模式結構已演變以應對地緣政治、技術和社會趨勢。?內容描述：顯示受訪者組織的運營結構分布。
新興結構 (Emerging, 約11%)：
去中心化網(wǎng)絡 (Decentralized network): 1%
企業(yè)敏捷 (Enterprise agile): 4%
產(chǎn)品和技術平臺 (Products and tech platform): 5%
傳統(tǒng)結構 (Traditional, 約89%)：
職能型組織 (Functional organization): 17%
矩陣 (Matrix): 22%
層級/業(yè)務單元 (Hierarchical/business unit): 50%?
隨后，我們要求高管評估其組織應對他們認定的當今最重要機遇和挑戰(zhàn)趨勢的準備程度 。研究證實，沒有任何一種結構能單獨驅動運營模式的有效性；在使用這六種結構中的任何一種的組織中都能找到高績效組織 。然而，那些使用三種新興結構之一的組織，在應對關鍵趨勢的準備度上往往優(yōu)于那些采用更傳統(tǒng)結構的組織?。特別是，使用新興結構的組織更有可能優(yōu)先考慮創(chuàng)新、技術和數(shù)據(jù)，并能更好地準備應對擴展 AI 和數(shù)字化的影響（見圖表 3） 。
標題：采用新興結構設計的公司在應對關鍵業(yè)務趨勢方面準備更充分。?內容描述：對比了“新興結構”與“傳統(tǒng)結構”在應對趨勢上的準備度差距（百分點差值）。
擴展 AI 和自動化：新興結構優(yōu)勢 +25 個百分點。
采用新的工作方式：新興結構優(yōu)勢 +24 個百分點。
加速數(shù)字化：新興結構優(yōu)勢 +23 個百分點。?
這項關于結構及新興方法潛在益處的研究有助于解釋為什么如此多的領導者專注于結構重組 。我們的分析進一步揭示，僅靠結構并不能決定一個組織在當前動蕩背景下實現(xiàn)業(yè)務戰(zhàn)略的適應能力 。除結構之外的其他因素對于構建面向未來的運營模式至關重要 。
The 12 elements of a dynamic operating model design
當我們的研究超越結構時，我們著手更新對 CEO 在設計運營模式時需要考慮的關鍵組織因素的理解 。數(shù)十年與組織合作的經(jīng)驗以及收集到的關于高績效運營模式的新數(shù)據(jù)，產(chǎn)生了一個更新后的由?12 個要素組成的系統(tǒng)，它們共同代表了現(xiàn)代運營模式設計的最佳實踐 。除了結構之外，這些要素還包括宗旨、價值議程、生態(tài)系統(tǒng)、領導力、治理、流程、技術、行為、獎勵、足跡和人才（見下表） 。
表格內容：
宗旨 (Purpose)：組織如何定義其存在的核心理由。清晰的宗旨幫助員工在不確定性中導航。
價值議程 (Value agenda)：組織如何創(chuàng)造價值。清晰的價值議程實現(xiàn)資源優(yōu)化配置。
結構 (Structure)：責任單位和任務團隊的設計方式。
生態(tài)系統(tǒng) (Ecosystem)：組織如何與合作伙伴協(xié)作創(chuàng)造價值。
領導力 (Leadership)：領導者如何決策和催化行動。
治理 (Governance)：如何設定優(yōu)先級、分配資源和管理績效。
流程 (Processes)：工作流的設計方式。
技術 (Technology)：數(shù)字、數(shù)據(jù)和 AI 如何賦能價值創(chuàng)造。
行為 (Behaviors)：如何在組織內培育文化（獨特的“秘方”）。
獎勵 (Rewards)：人們如何因績效獲得獎勵。
足跡 (Footprint)：組織如何定位和部署人才。
人才 (Talent)：組織如何吸引和發(fā)展人才。?
這些要素作為一個系統(tǒng)協(xié)同工作，使組織能夠交付戰(zhàn)略 。通過在 12 個要素上映射當前的組織選擇，領導者可以更好地理解其組織獨特的運營模式指紋（operating model fingerprint），并確定每個選擇是否與其戰(zhàn)略目標一致 。該系統(tǒng)為領導者提供了一種路徑：要么通過僅微調對交付戰(zhàn)略最重要的要素來移動到相鄰的指紋，要么將所有 12 個要素轉變?yōu)橐粋€全新的指紋 。無論哪種選擇，他們都能創(chuàng)造一種獨特的競爭優(yōu)勢形式 。
一家表現(xiàn)優(yōu)異的航空公司的案例說明了精心設計的運營模式指紋如何支持績效 。該公司專注于實現(xiàn)兩個業(yè)務成果：提供卓越的乘客體驗以及推動行業(yè)領先的效率和財務韌性 。
為了實現(xiàn)這些目標，該航空公司在 12 個要素的每一個上都做出了具體選擇 。例如，為了支持乘客體驗，它將其宗旨錨定在組織聲譽和客戶利益上 。為了確保每一位乘客都能享受到同樣的高標準，它對其位置足跡保持一種整合的方法，意味著其全球分布的員工隊伍由公司直接雇傭 。為了刺激效率和韌性，它利用傳統(tǒng)的價值鏈生態(tài)系統(tǒng)；為了使其矩陣結構發(fā)揮作用，它強調果斷的領導力以確保決策的清晰度和速度 。最后，鑒于該行業(yè)成本和安全的重要性，它依賴于以控制為導向的流程。
總體而言，該航空公司在這些要素及其他要素上的選擇形成了其獨特的運營模式指紋 。這種清晰度幫助領導者執(zhí)行航空公司關于乘客體驗、效率和財務韌性的戰(zhàn)略 。通過對其運營模式進行有意的設計選擇，該航空公司實現(xiàn)了比同行更高的績效 。它擁有更好的準點率，比同行高出幾個百分點的 EBITDA 利潤率，以及高于行業(yè)平均水平的客戶滿意度評分 。
三、為運營模式提供未來保障
Future-proofing the operating model
對組織績效感到沮喪的領導者通常會轉向重新設計 。但同樣，他們主要關注結構，而不是 12 個要素及其構成的系統(tǒng) 。根據(jù)麥肯錫的研究，這就是為什么重新設計如此頻繁發(fā)生——以及為什么它們往往未能在桌面上留下價值的原因 。四個行動可以幫助組織避免這種持續(xù)的折騰?。
第一步，如前所述，是了解組織獨特的運營模式指紋，即其在所有 12 個要素上做出的設計選擇組合 。?接下來，領導者可以將其指紋和成果與跨行業(yè)非常成功的運營模式指紋進行比較 。?然后，他們可以選擇最佳路線是通過微調選定的運營模式要素移動到相鄰指紋，還是移動到全新的指紋 。?最后，他們可以承諾具體的績效成果及交付路徑 。
考慮一家全球金融服務基礎設施公司的案例（見圖表 4） 。它通過收購實現(xiàn)了增長，但相對于競爭對手，其有機增長正在放緩，部分原因是其高成本基礎 。這些成本反映了在營銷和技術等職能部門的重復投資，以及缺乏整合且可擴展的基礎設施 。
標題：一家金融服務公司在微調幾個要素或轉變整個運營模式“指紋”之間做出了選擇。?內容描述：展示了從“起點”到“選項1（微調）”與“選項2（全新指紋）”的對比。
起點：宗旨為客戶利益，結構為矩陣式，領導力果斷，獎勵基于個人績效。
最終選擇（選項 2：全新指紋）：
結構：轉向企業(yè)敏捷 (Enterprise agile)。
領導力：轉向授權 (Empowering)。
獎勵：轉向集體團隊績效 (Collective team performance)。
技術：啟用 Copilots (AI助手)。
理由：大幅提升上市速度，支持向單一銷售隊伍轉型，利用 AI 潛力。?
在開始運營模式重新設計時，公司的高級領導團隊完成了這四個步驟的過程 。
1.記錄當前的指紋
首先，領導者評估了他們當前的運營模式指紋 。該指紋的歷史優(yōu)勢包括公司的宗旨（專注于客戶利益）及其價值議程（基于差異化產(chǎn)品）。這些選擇使公司保持對外關注，但轉移了對創(chuàng)建有效工作方式和運營效率的注意力 。領導層還意識到，公司的矩陣匯報結構變得過于復雜，因為收購要求高層領導做出太多決策，從而減緩了創(chuàng)新 。
2.將運營模式績效與成功指紋進行比較
接下來，領導團隊探索了如何最好地增加增長的選項，要么演變選定的要素，要么轉向全新的指紋 。在第一個選項中，團隊考慮更多地強調競爭績效和創(chuàng)新，同時通過采用能夠投資新產(chǎn)品開發(fā)的全球整合足跡來專注于降低成本 。
第二個選項從以軟件即服務（SaaS）模式運營的科技公司中汲取靈感 。通過向典范學習，領導團隊意識到在創(chuàng)新、上市時間和技術投資回報等關鍵維度上實現(xiàn)績效的階躍式變化是可能的 。這些成果令人興奮，但需要運營模式的所有要素發(fā)生轉變，以移動到一個全新的指紋 。這包括從矩陣匯報到企業(yè)敏捷結構的巨大結構性轉變 。為了使新結構奏效，團隊的領導風格需要從果斷（自上而下的方法）轉變?yōu)槭跈啵剟钚枰獜膫€人貢獻轉變?yōu)榧w績效 。
3.選擇微調還是重塑運營模式指紋
領導團隊確定了風險價值（value at stake）并采用兩種方法檢查了兩個選項的風險 。他們首先通過將其成果與典范科技公司的績效進行比較，設定了變革的總體愿景 。然后，他們?yōu)殛P鍵能力設定了具體目標——在本案中，是提高其產(chǎn)品管理職能的有效性 。這種自上而下和自下而上的分析結合，為每個選項創(chuàng)建了強有力的商業(yè)案例 。
雖然選項一在短期內風險較低，因為它主要側重于釋放成本并將其再投資于創(chuàng)新，但團隊決定選擇選項二，轉向基于企業(yè)敏捷結構的全新指紋 。其思路是，顯著更高的價值足以彌補所需變革的廣度和深度 。
4.承諾具體的績效成果及交付路徑
配備了公司目標運營模式指紋的完整定義后，團隊與更廣泛的 50 名高管小組一起推進，讓他們有機會完善指紋的實施方式以及人才決策的制定方式 。他們共同制定了一項計劃，在接下來的 12 個月內進行了根本性的變革 。這些變革不僅涵蓋了一些高管認為的“硬”運營模式要素——如結構、流程和技術——還涵蓋了“軟”內容，包括領導風格、文化（例如新角色、行為和獎勵）以及人才發(fā)展 。
領導團隊還將公司的歷史績效和未來計劃與數(shù)字原生公司的基準進行了比較 。這幫助他們承諾了更雄心勃勃的收入增長目標、更好的客戶體驗和加速的新產(chǎn)品開發(fā)，包括上市速度提高多達 40 個百分點，技術投資回報率增加 25% 。在轉型完成后，領導者繼續(xù)評估其新的運營模式指紋，并在需要時進行微調以符合其戰(zhàn)略愿景 。
Positive outcomes and performance gains
我們幫助領導者實施新運營模式的經(jīng)驗表明，CEO 及其團隊經(jīng)常對他們的模式是否盡可能好地運作感到困惑 。由于缺乏對所有可能的結構以及可用于提高績效的 12 個要素的全面視角，他們可能會陷入令人沮喪的、效果不佳的重新設計循環(huán)中 。
相反，記住有許多成功的指紋是有幫助的，正如我們在航空公司和金融服務案例中所見 。這些指紋的穩(wěn)健性在很大程度上取決于組織的戰(zhàn)略、業(yè)務環(huán)境及其面臨的趨勢 。CEO 可以為組織及其想要實現(xiàn)的目標創(chuàng)建一個獨特的指紋 。
最終，一個能最大化價值創(chuàng)造的“適用（fit-for-purpose）”運營模式使 CEO 能夠實現(xiàn)四個可衡量的成果——清晰度、速度、技能和承諾 ：
清晰度 (Clarity)：資源和問責制與戰(zhàn)略保持一致 。在動蕩時期，CEO 必須能夠親自看到整個組織中部署的資源和團隊如何反映戰(zhàn)略重點。通過明確誰對這一價值議程負責，整個組織可以駕馭變革，用具有清晰宗旨感的靈活團隊取代官僚層級 。創(chuàng)建理想的控制跨度并將組織扁平化至關重要 。清晰度的價值還通過支持合作伙伴生態(tài)系統(tǒng)的發(fā)展，延伸到組織的傳統(tǒng)邊界之外 。這種對齊也應該是動態(tài)的，因為環(huán)境會隨著戰(zhàn)略的實施而不斷變化 。
速度 (Speed)：工作流快速、技術賦能且無摩擦 。正確進行資源分配和問責很重要，但這只是將戰(zhàn)略轉化為績效的第一步?？焖賵?zhí)行偉大的戰(zhàn)略往往很困難，要么是因為領導者花費很長時間做決策，要么是因為糟糕的治理甚至阻礙了正確決策的識別 。此外，當工作是在具有多次交接的孤島中完成，而不是在簡化的工作流中完成時，很難捕獲包括生成式 AI 在內的新興技術的價值 。對于需要快速行動的領導者來說，僅編纂決策權并逐步改進流程以自動化重復性工作已不再足夠 。相反，領導者還必須開發(fā)利用技術激發(fā)人類創(chuàng)造力的方法，包括建立人與 AI 如何協(xié)同工作 。
技能 (Skills)：面向未來的員工隊伍具備交付最高價值的能力 。地緣政治和新技術正在挑戰(zhàn)關于如何獲取人才以及是在內部發(fā)展技能還是通過與他人合作的長期假設 。領導者可以通過不斷升級人才并重新評估地點和外包決策，超越靜態(tài)的勞動力計劃 。這使他們能夠跟上以驚人速度變化的勞動力市場 。如果運營模式指紋錯誤，風險在于技能市場的變化速度快于組織尋找、雇用、發(fā)展和部署人才的能力 。
承諾 (Commitment)：創(chuàng)建以績效為導向的文化 。戰(zhàn)略的實施，尤其是在動蕩時代，需要高度投入的員工隊伍和激勵人心的文化。通過創(chuàng)建一套共享的行為——一種文化的“秘方”——組織可以更快地行動并有效地讓同事參與進來 。獎勵系統(tǒng)可以設計為鼓勵這些行為，支持決策方式，并確保正確的工作得以完成 。當員工采用共同行為時，它創(chuàng)造了一種健康的組織文化，可以對績效產(chǎn)生乘數(shù)效應，進一步集中資源并加速戰(zhàn)略 。
當組織采取這種整體方法重新設計運營模式時，他們對底線有什么期望？ 我們的研究表明，一個偉大的運營模式可以在很大程度上縮小戰(zhàn)略到績效的差距 。
例如，前面討論的金融服務公司在從傳統(tǒng)結構轉向新興結構并重新設計系統(tǒng)的其他 11 個要素后，在多個指標上實現(xiàn)了階躍式變化 。麥肯錫的研究表明，此類轉變帶來的收益包括客戶滿意度、運營績效和效率提高 10% 到 30%；推動變革和決策的速度提高 5 到 10 倍；以及員工敬業(yè)度提高 10 到 30 個百分點 。
The big picture: Practical questions for CEOs
在著手重新設計運營模式之前，CEO 應該退后一步，確定演變或更激進地重新設計其模式的成果和風險 。許多領導者高估了改變其模式中個別要素（尤其是結構）的結果，卻低估了實施更全面變革的難度 。這就是為什么作為一個系統(tǒng)來完善和演變其模式的實用方法始于提出五個關鍵問題?：
您的價值議程與交付的績效之間的差距是什么？評估您最近的戰(zhàn)略計劃，確定未完全實現(xiàn)目標的領域，并找出這些差距的潛在根本原因 。
您的運營模式應該產(chǎn)生哪些關鍵成果以實現(xiàn)價值議程？定義您在四個成果（清晰度、速度、技能、承諾）方面期望的未來績效，為您最重要的舉措和必須實現(xiàn)的具體績效指標建立問責制 。
您的運營模式作為一個創(chuàng)造價值的系統(tǒng)是如何工作的？評估 12 個運營模式要素，做出協(xié)同工作的設計選擇，并加強您交付業(yè)務成果和戰(zhàn)略的能力 。這包括識別 12 個要素之間明顯的不一致，以及執(zhí)行不力限制了設計選擇有效性的領域 。
在微調當前運營模式與轉向新設計之間有哪些權衡？評估捕獲新模式價值創(chuàng)造潛力所需的變革程度，并確定可能阻止您有效做到這一點的硬性和軟性因素 。
領導者需要如何以不同的方式參與以規(guī)?；x能運營模式？盤點領導者（包括中層管理者）如何以新運營模式所需的方式進行領導，并展示模式成功所需的心態(tài)和行為轉變 。
希望使其運營模式更有效的組織可以從確定其戰(zhàn)略-績效差距的原因開始，然后選擇是重新設計 12 個要素中的幾個還是全部 。無論他們做出什么選擇，將要素視為一個整體系統(tǒng)可以幫助領導者在復雜的商業(yè)環(huán)境中實現(xiàn)戰(zhàn)略目標并提升績效 。
