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編者按： 每一位 CEO 都有一個(gè)完美的戰(zhàn)略，但麥肯錫數(shù)據(jù)顯示，戰(zhàn)略潛力與實(shí)際業(yè)績(jī)之間平均存在?30% 的差距。 為什么？因?yàn)槲覀冊(cè)噲D用 20 世紀(jì)的“組織結(jié)構(gòu)圖”去應(yīng)對(duì) 21 世紀(jì)的 AI 與地緣政治挑戰(zhàn)。本文將揭示超越傳統(tǒng)架構(gòu)的?“以?xún)r(jià)值為中心（Organize to Value）”的 12 要素系統(tǒng)，助你打造企業(yè)的動(dòng)態(tài)護(hù)城河。
當(dāng)業(yè)績(jī)不達(dá)標(biāo)時(shí)，大多數(shù)領(lǐng)導(dǎo)者的第一反應(yīng)是：“重組（Restructure）”。畫(huà)新的匯報(bào)線，合并部門(mén)，或者拆分業(yè)務(wù)單元。 但在當(dāng)今動(dòng)蕩的商業(yè)環(huán)境中，僅靠結(jié)構(gòu)（Structure）已不足以承載戰(zhàn)略。結(jié)構(gòu)只是冰山一角。
數(shù)據(jù)真相：
2/3的組織在過(guò)去兩年重修了運(yùn)營(yíng)模式。
50%的組織計(jì)劃在未來(lái)兩年再次重修。
只有?10%的高管認(rèn)為他們擁有支持增長(zhǎng)所需的數(shù)據(jù)和洞察。
曾在 1980 年代風(fēng)靡全球的麥肯錫?7-S 框架（戰(zhàn)略、結(jié)構(gòu)、系統(tǒng)等）在相對(duì)穩(wěn)定的時(shí)代表現(xiàn)出色。但在 AI 爆發(fā)、地緣政治動(dòng)蕩的今天，我們需要更動(dòng)態(tài)的系統(tǒng)。
麥肯錫提出了全新的?“Organize to Value（以?xún)r(jià)值為中心）”系統(tǒng)，包含?12 個(gè)關(guān)鍵要素。這不僅是管理工具，更是企業(yè)的“操作系統(tǒng)指紋”。
指南針 (Purpose &?ValueAgenda)：
目的：在不確定性中通過(guò)核心信念凝聚人心。
價(jià)值議程：不僅僅是財(cái)務(wù)目標(biāo)，而是指導(dǎo)稀缺資源（資金、人才）如何動(dòng)態(tài)分配的規(guī)則。
硬骨架 (Structure & Governance)：
生態(tài)系統(tǒng)：打破公司圍墻，與合作伙伴共同創(chuàng)造價(jià)值。
治理：從“控制”轉(zhuǎn)向“賦能”，確保資源與戰(zhàn)略實(shí)時(shí)對(duì)齊。
軟實(shí)力 (Culture, Behavior & Talent)：
行為與獎(jiǎng)勵(lì)：不僅僅是 KPI，而是通過(guò)獨(dú)特的文化“秘方”和激勵(lì)機(jī)制驅(qū)動(dòng)正確的行為。
人才足跡：在全球范圍內(nèi)靈活部署人才，而非局限于本地招聘。
挑戰(zhàn)：一家通過(guò)收購(gòu)壯大的金融服務(wù)公司，成本高企，創(chuàng)新緩慢，決策層級(jí)由于矩陣式管理變得極其復(fù)雜。?
舊模式：傳統(tǒng)的矩陣結(jié)構(gòu)，關(guān)注點(diǎn)在“控制”。?
新動(dòng)作：
借鑒?SaaS?模式：從科技公司汲取靈感，不再修補(bǔ)舊矩陣，而是轉(zhuǎn)向企業(yè)級(jí)敏捷（Enterprise Agile）。
全系統(tǒng)升級(jí)：不只改結(jié)構(gòu)，同步調(diào)整了領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格（從指令型轉(zhuǎn)向授權(quán)型）和獎(jiǎng)勵(lì)機(jī)制（從個(gè)人績(jī)效轉(zhuǎn)向團(tuán)隊(duì)產(chǎn)出）。?
結(jié)果：上市速度（Time-to-market）提升?40%，技術(shù)投資回報(bào)率（ROI）提升?25%。
一個(gè)健康的運(yùn)營(yíng)模式應(yīng)能交付四項(xiàng)核心成果。請(qǐng)自問(wèn)：
清晰度(Clarity)：
自檢：一線員工是否清楚他們的工作如何直接服務(wù)于公司的“北極星”戰(zhàn)略？
速度 (Speed)：
自檢：決策是在會(huì)議室里空轉(zhuǎn)，還是通過(guò)技術(shù)賦能的工作流無(wú)摩擦地執(zhí)行？
技能 (Skills)：
自檢：你的人才庫(kù)是靜態(tài)的，還是能隨著 AI 技術(shù)的發(fā)展動(dòng)態(tài)升級(jí)？
承諾 (Commitment)：
自檢：?jiǎn)T工是為了 KPI 工作，還是因?yàn)檎J(rèn)同文化而自發(fā)創(chuàng)造價(jià)值？
Operating Model?(運(yùn)營(yíng)模式)：連接戰(zhàn)略與執(zhí)行的橋梁。它不等于組織結(jié)構(gòu)圖，而是包括流程、治理、技術(shù)、人才和文化等要素的綜合系統(tǒng)，決定了企業(yè)“如何運(yùn)轉(zhuǎn)”。
7-S Framework (7-S 框架)：麥肯錫經(jīng)典的組織效能模型，包括 Shared values（共同價(jià)值觀）、Strategy（戰(zhàn)略）、Structure（結(jié)構(gòu)）、Systems（系統(tǒng)）、Style（風(fēng)格）、Skills（技能）和 Staff（員工）。
Enterprise Agile (企業(yè)級(jí)敏捷)：一種將敏捷開(kāi)發(fā)理念（快速迭代、跨職能團(tuán)隊(duì)、以客戶(hù)為中心）從軟件開(kāi)發(fā)部門(mén)擴(kuò)展到整個(gè)企業(yè)（包括HR、財(cái)務(wù)、市場(chǎng)等）的組織形式，旨在提高響應(yīng)市場(chǎng)變化的速度。
Operating Model Fingerprint (運(yùn)營(yíng)模式指紋)：麥肯錫提出的概念，指企業(yè)在 12 個(gè)運(yùn)營(yíng)要素上做出的獨(dú)特選擇組合。沒(méi)有兩個(gè)企業(yè)的指紋是完全相同的，成功的關(guān)鍵在于指紋是否與戰(zhàn)略匹配。
A new operating model for a new world
作者：Alexis Krivkovich, Amadeo Di Lodovico, Brooke Weddle, Dana Maor, Deepak Mahadevan, 和 Richard Steele?
核心摘要： 雖然您的戰(zhàn)略目標(biāo)可能是正確的，但您的組織是否具備實(shí)現(xiàn)這些目標(biāo)的能力？新研究揭示了一個(gè)能在動(dòng)蕩中創(chuàng)造價(jià)值的動(dòng)態(tài)系統(tǒng) 。
每一位雄心勃勃的 CEO 都會(huì)告訴你，戰(zhàn)勝困難的關(guān)鍵在于擁有正確的戰(zhàn)略 。這是因?yàn)橐粋€(gè)明智且可執(zhí)行的戰(zhàn)略是公司分配稀缺資源（包括人員、資本和物資）的基礎(chǔ) 。
然而，即使是最好的戰(zhàn)略也不會(huì)奇跡般地自動(dòng)產(chǎn)生強(qiáng)勁的績(jī)效 。為此，公司需要一個(gè)有效的運(yùn)營(yíng)模式，該模式需經(jīng)過(guò)精心設(shè)計(jì)，以交付所有組織都渴望的四個(gè)成果：清晰度（clarity）、速度（speed）、技能（skills）和承諾（commitment）。正確的運(yùn)營(yíng)模式能夠?qū)?zhàn)略潛力轉(zhuǎn)化為超越市場(chǎng)的成果 。
領(lǐng)導(dǎo)者們明白這一點(diǎn)，這就是為什么他們經(jīng)常嘗試調(diào)整其運(yùn)營(yíng)模式 。在我們調(diào)查的組織中，有三分之二在過(guò)去兩年內(nèi)重新設(shè)計(jì)了其運(yùn)營(yíng)模式，還有一半的組織表示計(jì)劃在未來(lái)兩年內(nèi)著手進(jìn)行重新設(shè)計(jì) 。
這些數(shù)字凸顯了創(chuàng)建一個(gè)能持續(xù)創(chuàng)造價(jià)值的高效組織的持續(xù)挑戰(zhàn) 。麥肯錫的研究表明，即使是高績(jī)效公司，在其戰(zhàn)略的全部潛力與實(shí)際交付成果之間也存在 30% 的差距，這可歸因于其運(yùn)營(yíng)模式的缺陷 。
鑒于這一差距的規(guī)模，我們決定現(xiàn)在是更新運(yùn)營(yíng)模式設(shè)計(jì)最佳實(shí)踐的最佳時(shí)機(jī) 。我們的分析基于學(xué)術(shù)研究、對(duì)數(shù)百名高管的采訪以及在重新設(shè)計(jì)項(xiàng)目中的廣泛經(jīng)驗(yàn)，得出了一種新方法：一個(gè)由 12 個(gè)要素（包括宗旨、人才、領(lǐng)導(dǎo)力和獎(jiǎng)勵(lì)）組成的動(dòng)態(tài)系統(tǒng)，可以根據(jù)組織的具體情況和目標(biāo)進(jìn)行定制 。我們稱(chēng)之為“以?xún)r(jià)值為中心（Organize to?Value）”系統(tǒng) 。
這項(xiàng)新研究代表了麥肯錫 7-S 框架（見(jiàn)側(cè)欄“經(jīng)典的 7-S”）的重大演進(jìn)，該框架曾幫助領(lǐng)導(dǎo)者在更穩(wěn)定的世界中設(shè)計(jì)運(yùn)營(yíng)模式 。由于今天的高管必須應(yīng)對(duì)如此多快速變化的地緣政治、技術(shù)和社會(huì)趨勢(shì)，他們的運(yùn)營(yíng)模式需要同樣迅速地預(yù)測(cè)和應(yīng)對(duì)變化 。
在本文中，我們將描述 CEO 們可以采取的行動(dòng)，以開(kāi)發(fā)最佳的運(yùn)營(yíng)模式“指紋（fingerprint）”——即 CEO 在所有 12 個(gè)要素中做出的獨(dú)特設(shè)計(jì)選擇組合——從而實(shí)現(xiàn)其戰(zhàn)略并創(chuàng)造價(jià)值 。我們的研究表明，運(yùn)營(yíng)模式是 CEO 直接控制范圍內(nèi)績(jī)效的最重要推動(dòng)因素之一 。
然而，在踏上這一旅程之前，首席執(zhí)行官們應(yīng)確定其“戰(zhàn)略-績(jī)效”差距的根本原因，考慮重新設(shè)計(jì)運(yùn)營(yíng)模式的廣度，并制定路線圖以引領(lǐng)所需的深刻變革 。
當(dāng) 7-S 框架在 20 世紀(jì) 70 年代末被引入時(shí)，它是關(guān)于組織有效性思維的分水嶺 。隨著組織規(guī)模和復(fù)雜性的增長(zhǎng)，更關(guān)鍵的問(wèn)題變成了協(xié)調(diào) 。
該框架收錄于前麥肯錫顧問(wèn) Thomas J. Peters 和 Robert H. Waterman Jr. 所著的《追求卓越》（In Search of Excellence）一書(shū)中，它映射了影響組織變革能力的七個(gè)相互關(guān)聯(lián)的因素——共同價(jià)值觀（shared values）、戰(zhàn)略（strategy）、結(jié)構(gòu)（structure）、制度（systems）、風(fēng)格（style）、技能（skills）和人員（staff）。這些因素之間缺乏層級(jí)之分，表明如果不解決其他部分，組織某一部分的重大進(jìn)展將難以實(shí)現(xiàn) 。
經(jīng)過(guò)廣泛的研究，我們?yōu)樾聲r(shí)代更新了 7-S 框架 。這個(gè)新的“以?xún)r(jià)值為中心（Organize to Value）”系統(tǒng)包括新增和重新定義的要素，可以幫助高管應(yīng)對(duì)商業(yè)、技術(shù)和社會(huì)變化的速度及波動(dòng)性 。
雖然現(xiàn)在有更多的運(yùn)營(yíng)模式要素和針對(duì)每個(gè)要素的不同設(shè)計(jì)選擇，但未變的是對(duì)要素作為一個(gè)系統(tǒng)相互作用的認(rèn)識(shí) 。當(dāng)它們對(duì)齊時(shí)，系統(tǒng)會(huì)自我強(qiáng)化；當(dāng)它們共同專(zhuān)注于價(jià)值創(chuàng)造時(shí)，它們會(huì)對(duì)績(jī)效產(chǎn)生巨大影響（見(jiàn)下表） 。
圖表說(shuō)明：該表格對(duì)比了傳統(tǒng)的 7-S 元素與更新后的 12 個(gè)元素，并解釋了趨勢(shì)驅(qū)動(dòng)的轉(zhuǎn)變。
Shared values (共同價(jià)值觀)→ 演變?yōu)?Purpose (宗旨)：在復(fù)雜世界中作為指南針。
Strategy (戰(zhàn)略)→ 演變?yōu)?Value agenda (價(jià)值議程)：定義大膽的資源分配規(guī)則。
Structure (結(jié)構(gòu))→ 演變?yōu)?Structure (結(jié)構(gòu)) & Ecosystem (生態(tài)系統(tǒng))：包含扁平化團(tuán)隊(duì)及外部合作伙伴。
Systems (制度)→ 演變?yōu)?Leadership (領(lǐng)導(dǎo)力), Governance (治理), Processes (流程), Technology (技術(shù))：包含AI驅(qū)動(dòng)的決策與執(zhí)行。
Style (風(fēng)格)→ 演變?yōu)?Behaviors (行為) & Rewards (獎(jiǎng)勵(lì))：包括驅(qū)動(dòng)績(jī)效的行為及激勵(lì)機(jī)制。
Skills (技能)→ 演變?yōu)?Footprint (足跡)：包括離岸或外包等技能獲取新方式。
Staff (人員)→ 演變?yōu)?Talent (人才)：在競(jìng)爭(zhēng)激烈的市場(chǎng)中采用差異化的人才模式。?
What’s beyond traditional organizational structure?
在重新思考其運(yùn)營(yíng)模式時(shí)，許多領(lǐng)導(dǎo)者首先關(guān)注結(jié)構(gòu) 。在過(guò)去，鑒于大多數(shù)高管受訓(xùn)的傳統(tǒng)層級(jí)結(jié)構(gòu)和更穩(wěn)定的環(huán)境，這是有道理的。結(jié)構(gòu)很重要，因?yàn)樗?CEO 洞察戰(zhàn)略是如何實(shí)施的 。它也是為了建立問(wèn)責(zé)制和管理績(jī)效的基礎(chǔ) 。
但僅靠結(jié)構(gòu)無(wú)法創(chuàng)造價(jià)值。相反，公司應(yīng)將結(jié)構(gòu)評(píng)估為我們稍后討論的 12 個(gè)相互關(guān)聯(lián)的設(shè)計(jì)要素之一，這些要素構(gòu)成了一個(gè)整體系統(tǒng) 。
在過(guò)去十年中，隨著組織必須應(yīng)對(duì)快速變化的地緣政治、技術(shù)和社會(huì)趨勢(shì)，運(yùn)營(yíng)模式設(shè)計(jì)已經(jīng)發(fā)生了實(shí)質(zhì)性的演變 。量身定制的運(yùn)營(yíng)模式，以及實(shí)施它所需的變革程度，將部分取決于組織經(jīng)歷這些趨勢(shì)的方式及其隱含的設(shè)計(jì)選擇 。
作為我們研究的一部分，我們要高管評(píng)估廣泛的發(fā)展情況，以確定影響其業(yè)務(wù)及其組織結(jié)構(gòu)方法的最積極因素和最大挑戰(zhàn)（見(jiàn)側(cè)欄“我們的方法論”） 。
跨行業(yè)的高管告訴我們，最大的機(jī)遇與技術(shù)有關(guān)——具體來(lái)說(shuō)，是擴(kuò)展人工智能（AI）和自動(dòng)化、加速數(shù)字化以及擴(kuò)在數(shù)據(jù)的價(jià)值。38% 的人還建議他們將增加一名首席 AI 官來(lái)應(yīng)對(duì)這些機(jī)會(huì) 。關(guān)于地緣政治挑戰(zhàn)，高管們將日益增加的監(jiān)管復(fù)雜性和對(duì)商業(yè)信任的下降列為首要關(guān)注點(diǎn)，而勞動(dòng)力人口結(jié)構(gòu)的變化（包括發(fā)達(dá)經(jīng)濟(jì)體老齡化導(dǎo)致的技能流失）則位居他們面臨的最重大社會(huì)障礙之首（見(jiàn)圖表 1） 。
我們創(chuàng)建了一個(gè)多部分的研究項(xiàng)目，以更新我們對(duì)運(yùn)營(yíng)模式設(shè)計(jì)關(guān)鍵要素的理解，并了解不同模式如何應(yīng)對(duì)關(guān)鍵趨勢(shì) 。
高管調(diào)研：2024年4月至5月，我們對(duì)全球公司的757名高級(jí)管理人員進(jìn)行了深度訪談和調(diào)查。行業(yè)包括消費(fèi)、科技、媒體、公共部門(mén)、金融服務(wù)和能源 。
學(xué)術(shù)回顧：我們回顧了學(xué)術(shù)文獻(xiàn)并采訪了著名的商業(yè)和經(jīng)濟(jì)學(xué)者 。
實(shí)戰(zhàn)經(jīng)驗(yàn)：回顧了麥肯錫涉及數(shù)百個(gè)運(yùn)營(yíng)模式轉(zhuǎn)型的案例 。
模型測(cè)試：根據(jù)“新制度經(jīng)濟(jì)學(xué)”和“交易成本理論”原則，開(kāi)發(fā)了將運(yùn)營(yíng)模式與價(jià)值聯(lián)系起來(lái)的工具 。
案例研究：開(kāi)發(fā)了深度案例研究，以理解高績(jī)效的運(yùn)營(yíng)模式“指紋” 。
標(biāo)題：地緣政治、技術(shù)和社會(huì)趨勢(shì)為組織帶來(lái)挑戰(zhàn)和機(jī)遇。?
內(nèi)容描述：展示了受訪者認(rèn)為對(duì)組織有重大影響的宏觀趨勢(shì)（作為逆風(fēng)或順風(fēng)的百分比）。
最大的順風(fēng)（機(jī)遇）：擴(kuò)展 AI 和自動(dòng)化 (46%)、加速數(shù)字化 (40%)、擴(kuò)大數(shù)據(jù)的價(jià)值 (39%)。
最大的逆風(fēng)（挑戰(zhàn)）：日益增加的監(jiān)管復(fù)雜性 (57%)、解決不斷變化的勞動(dòng)力問(wèn)題 (32%)、信任侵蝕 (29%)。?
不同的運(yùn)營(yíng)模式結(jié)構(gòu)如何應(yīng)對(duì)這些趨勢(shì)？許多領(lǐng)導(dǎo)者一直在尋找新方法使傳統(tǒng)結(jié)構(gòu)（例如矩陣管理）更有效 。其他人采用了新結(jié)構(gòu)，如企業(yè)敏捷（enterprise agile），其旨在專(zhuān)注于速度、技術(shù)投資和更好地部署稀缺數(shù)字技能 。
我們要求高管在六種典型配置中確定哪一種最能代表他們當(dāng)前的設(shè)計(jì) 。結(jié)果顯示，我們樣本中?89%的組織仍主要使用傳統(tǒng)的層級(jí)結(jié)構(gòu)——即業(yè)務(wù)單元/控股公司方法、矩陣管理或職能型組織 。其余組織已采用三種新興結(jié)構(gòu)之一作為其重新設(shè)計(jì)的基礎(chǔ)：產(chǎn)品平臺(tái)模式、企業(yè)敏捷模式或去中心化網(wǎng)絡(luò)（見(jiàn)圖表 2） 。
標(biāo)題：運(yùn)營(yíng)模式結(jié)構(gòu)已演變以應(yīng)對(duì)地緣政治、技術(shù)和社會(huì)趨勢(shì)。?內(nèi)容描述：顯示受訪者組織的運(yùn)營(yíng)結(jié)構(gòu)分布。
新興結(jié)構(gòu) (Emerging, 約11%)：
去中心化網(wǎng)絡(luò) (Decentralized network): 1%
企業(yè)敏捷 (Enterprise agile): 4%
產(chǎn)品和技術(shù)平臺(tái) (Products and tech platform): 5%
傳統(tǒng)結(jié)構(gòu) (Traditional, 約89%)：
職能型組織 (Functional organization): 17%
矩陣 (Matrix): 22%
層級(jí)/業(yè)務(wù)單元 (Hierarchical/business unit): 50%?
隨后，我們要求高管評(píng)估其組織應(yīng)對(duì)他們認(rèn)定的當(dāng)今最重要機(jī)遇和挑戰(zhàn)趨勢(shì)的準(zhǔn)備程度 。研究證實(shí)，沒(méi)有任何一種結(jié)構(gòu)能單獨(dú)驅(qū)動(dòng)運(yùn)營(yíng)模式的有效性；在使用這六種結(jié)構(gòu)中的任何一種的組織中都能找到高績(jī)效組織 。然而，那些使用三種新興結(jié)構(gòu)之一的組織，在應(yīng)對(duì)關(guān)鍵趨勢(shì)的準(zhǔn)備度上往往優(yōu)于那些采用更傳統(tǒng)結(jié)構(gòu)的組織?。特別是，使用新興結(jié)構(gòu)的組織更有可能優(yōu)先考慮創(chuàng)新、技術(shù)和數(shù)據(jù)，并能更好地準(zhǔn)備應(yīng)對(duì)擴(kuò)展 AI 和數(shù)字化的影響（見(jiàn)圖表 3） 。
標(biāo)題：采用新興結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)的公司在應(yīng)對(duì)關(guān)鍵業(yè)務(wù)趨勢(shì)方面準(zhǔn)備更充分。?內(nèi)容描述：對(duì)比了“新興結(jié)構(gòu)”與“傳統(tǒng)結(jié)構(gòu)”在應(yīng)對(duì)趨勢(shì)上的準(zhǔn)備度差距（百分點(diǎn)差值）。
擴(kuò)展 AI 和自動(dòng)化：新興結(jié)構(gòu)優(yōu)勢(shì) +25 個(gè)百分點(diǎn)。
采用新的工作方式：新興結(jié)構(gòu)優(yōu)勢(shì) +24 個(gè)百分點(diǎn)。
加速數(shù)字化：新興結(jié)構(gòu)優(yōu)勢(shì) +23 個(gè)百分點(diǎn)。?
這項(xiàng)關(guān)于結(jié)構(gòu)及新興方法潛在益處的研究有助于解釋為什么如此多的領(lǐng)導(dǎo)者專(zhuān)注于結(jié)構(gòu)重組 。我們的分析進(jìn)一步揭示，僅靠結(jié)構(gòu)并不能決定一個(gè)組織在當(dāng)前動(dòng)蕩背景下實(shí)現(xiàn)業(yè)務(wù)戰(zhàn)略的適應(yīng)能力 。除結(jié)構(gòu)之外的其他因素對(duì)于構(gòu)建面向未來(lái)的運(yùn)營(yíng)模式至關(guān)重要 。
The 12 elements of a dynamic operating model design
當(dāng)我們的研究超越結(jié)構(gòu)時(shí)，我們著手更新對(duì) CEO 在設(shè)計(jì)運(yùn)營(yíng)模式時(shí)需要考慮的關(guān)鍵組織因素的理解 。數(shù)十年與組織合作的經(jīng)驗(yàn)以及收集到的關(guān)于高績(jī)效運(yùn)營(yíng)模式的新數(shù)據(jù)，產(chǎn)生了一個(gè)更新后的由?12 個(gè)要素組成的系統(tǒng)，它們共同代表了現(xiàn)代運(yùn)營(yíng)模式設(shè)計(jì)的最佳實(shí)踐 。除了結(jié)構(gòu)之外，這些要素還包括宗旨、價(jià)值議程、生態(tài)系統(tǒng)、領(lǐng)導(dǎo)力、治理、流程、技術(shù)、行為、獎(jiǎng)勵(lì)、足跡和人才（見(jiàn)下表） 。
表格內(nèi)容：
宗旨 (Purpose)：組織如何定義其存在的核心理由。清晰的宗旨幫助員工在不確定性中導(dǎo)航。
價(jià)值議程 (Value agenda)：組織如何創(chuàng)造價(jià)值。清晰的價(jià)值議程實(shí)現(xiàn)資源優(yōu)化配置。
結(jié)構(gòu) (Structure)：責(zé)任單位和任務(wù)團(tuán)隊(duì)的設(shè)計(jì)方式。
生態(tài)系統(tǒng) (Ecosystem)：組織如何與合作伙伴協(xié)作創(chuàng)造價(jià)值。
領(lǐng)導(dǎo)力 (Leadership)：領(lǐng)導(dǎo)者如何決策和催化行動(dòng)。
治理 (Governance)：如何設(shè)定優(yōu)先級(jí)、分配資源和管理績(jī)效。
流程 (Processes)：工作流的設(shè)計(jì)方式。
技術(shù) (Technology)：數(shù)字、數(shù)據(jù)和 AI 如何賦能價(jià)值創(chuàng)造。
行為 (Behaviors)：如何在組織內(nèi)培育文化（獨(dú)特的“秘方”）。
獎(jiǎng)勵(lì) (Rewards)：人們?nèi)绾我蚩?jī)效獲得獎(jiǎng)勵(lì)。
足跡 (Footprint)：組織如何定位和部署人才。
人才 (Talent)：組織如何吸引和發(fā)展人才。?
這些要素作為一個(gè)系統(tǒng)協(xié)同工作，使組織能夠交付戰(zhàn)略 。通過(guò)在 12 個(gè)要素上映射當(dāng)前的組織選擇，領(lǐng)導(dǎo)者可以更好地理解其組織獨(dú)特的運(yùn)營(yíng)模式指紋（operating model fingerprint），并確定每個(gè)選擇是否與其戰(zhàn)略目標(biāo)一致 。該系統(tǒng)為領(lǐng)導(dǎo)者提供了一種路徑：要么通過(guò)僅微調(diào)對(duì)交付戰(zhàn)略最重要的要素來(lái)移動(dòng)到相鄰的指紋，要么將所有 12 個(gè)要素轉(zhuǎn)變?yōu)橐粋€(gè)全新的指紋 。無(wú)論哪種選擇，他們都能創(chuàng)造一種獨(dú)特的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)形式 。
一家表現(xiàn)優(yōu)異的航空公司的案例說(shuō)明了精心設(shè)計(jì)的運(yùn)營(yíng)模式指紋如何支持績(jī)效 。該公司專(zhuān)注于實(shí)現(xiàn)兩個(gè)業(yè)務(wù)成果：提供卓越的乘客體驗(yàn)以及推動(dòng)行業(yè)領(lǐng)先的效率和財(cái)務(wù)韌性 。
為了實(shí)現(xiàn)這些目標(biāo)，該航空公司在 12 個(gè)要素的每一個(gè)上都做出了具體選擇 。例如，為了支持乘客體驗(yàn)，它將其宗旨錨定在組織聲譽(yù)和客戶(hù)利益上 。為了確保每一位乘客都能享受到同樣的高標(biāo)準(zhǔn)，它對(duì)其位置足跡保持一種整合的方法，意味著其全球分布的員工隊(duì)伍由公司直接雇傭 。為了刺激效率和韌性，它利用傳統(tǒng)的價(jià)值鏈生態(tài)系統(tǒng)；為了使其矩陣結(jié)構(gòu)發(fā)揮作用，它強(qiáng)調(diào)果斷的領(lǐng)導(dǎo)力以確保決策的清晰度和速度 。最后，鑒于該行業(yè)成本和安全的重要性，它依賴(lài)于以控制為導(dǎo)向的流程。
總體而言，該航空公司在這些要素及其他要素上的選擇形成了其獨(dú)特的運(yùn)營(yíng)模式指紋 。這種清晰度幫助領(lǐng)導(dǎo)者執(zhí)行航空公司關(guān)于乘客體驗(yàn)、效率和財(cái)務(wù)韌性的戰(zhàn)略 。通過(guò)對(duì)其運(yùn)營(yíng)模式進(jìn)行有意的設(shè)計(jì)選擇，該航空公司實(shí)現(xiàn)了比同行更高的績(jī)效 。它擁有更好的準(zhǔn)點(diǎn)率，比同行高出幾個(gè)百分點(diǎn)的 EBITDA 利潤(rùn)率，以及高于行業(yè)平均水平的客戶(hù)滿(mǎn)意度評(píng)分 。
三、為運(yùn)營(yíng)模式提供未來(lái)保障
Future-proofing the operating model
對(duì)組織績(jī)效感到沮喪的領(lǐng)導(dǎo)者通常會(huì)轉(zhuǎn)向重新設(shè)計(jì) 。但同樣，他們主要關(guān)注結(jié)構(gòu)，而不是 12 個(gè)要素及其構(gòu)成的系統(tǒng) 。根據(jù)麥肯錫的研究，這就是為什么重新設(shè)計(jì)如此頻繁發(fā)生——以及為什么它們往往未能在桌面上留下價(jià)值的原因 。四個(gè)行動(dòng)可以幫助組織避免這種持續(xù)的折騰?。
第一步，如前所述，是了解組織獨(dú)特的運(yùn)營(yíng)模式指紋，即其在所有 12 個(gè)要素上做出的設(shè)計(jì)選擇組合 。?接下來(lái)，領(lǐng)導(dǎo)者可以將其指紋和成果與跨行業(yè)非常成功的運(yùn)營(yíng)模式指紋進(jìn)行比較 。?然后，他們可以選擇最佳路線是通過(guò)微調(diào)選定的運(yùn)營(yíng)模式要素移動(dòng)到相鄰指紋，還是移動(dòng)到全新的指紋 。?最后，他們可以承諾具體的績(jī)效成果及交付路徑 。
考慮一家全球金融服務(wù)基礎(chǔ)設(shè)施公司的案例（見(jiàn)圖表 4） 。它通過(guò)收購(gòu)實(shí)現(xiàn)了增長(zhǎng)，但相對(duì)于競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，其有機(jī)增長(zhǎng)正在放緩，部分原因是其高成本基礎(chǔ) 。這些成本反映了在營(yíng)銷(xiāo)和技術(shù)等職能部門(mén)的重復(fù)投資，以及缺乏整合且可擴(kuò)展的基礎(chǔ)設(shè)施 。
標(biāo)題：一家金融服務(wù)公司在微調(diào)幾個(gè)要素或轉(zhuǎn)變整個(gè)運(yùn)營(yíng)模式“指紋”之間做出了選擇。?內(nèi)容描述：展示了從“起點(diǎn)”到“選項(xiàng)1（微調(diào)）”與“選項(xiàng)2（全新指紋）”的對(duì)比。
起點(diǎn)：宗旨為客戶(hù)利益，結(jié)構(gòu)為矩陣式，領(lǐng)導(dǎo)力果斷，獎(jiǎng)勵(lì)基于個(gè)人績(jī)效。
最終選擇（選項(xiàng) 2：全新指紋）：
結(jié)構(gòu)：轉(zhuǎn)向企業(yè)敏捷 (Enterprise agile)。
領(lǐng)導(dǎo)力：轉(zhuǎn)向授權(quán) (Empowering)。
獎(jiǎng)勵(lì)：轉(zhuǎn)向集體團(tuán)隊(duì)績(jī)效 (Collective team performance)。
技術(shù)：?jiǎn)⒂?Copilots (AI助手)。
理由：大幅提升上市速度，支持向單一銷(xiāo)售隊(duì)伍轉(zhuǎn)型，利用 AI 潛力。?
在開(kāi)始運(yùn)營(yíng)模式重新設(shè)計(jì)時(shí)，公司的高級(jí)領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)完成了這四個(gè)步驟的過(guò)程 。
1.記錄當(dāng)前的指紋
首先，領(lǐng)導(dǎo)者評(píng)估了他們當(dāng)前的運(yùn)營(yíng)模式指紋 。該指紋的歷史優(yōu)勢(shì)包括公司的宗旨（專(zhuān)注于客戶(hù)利益）及其價(jià)值議程（基于差異化產(chǎn)品）。這些選擇使公司保持對(duì)外關(guān)注，但轉(zhuǎn)移了對(duì)創(chuàng)建有效工作方式和運(yùn)營(yíng)效率的注意力 。領(lǐng)導(dǎo)層還意識(shí)到，公司的矩陣匯報(bào)結(jié)構(gòu)變得過(guò)于復(fù)雜，因?yàn)槭召?gòu)要求高層領(lǐng)導(dǎo)做出太多決策，從而減緩了創(chuàng)新 。
2.將運(yùn)營(yíng)模式績(jī)效與成功指紋進(jìn)行比較
接下來(lái)，領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)探索了如何最好地增加增長(zhǎng)的選項(xiàng)，要么演變選定的要素，要么轉(zhuǎn)向全新的指紋 。在第一個(gè)選項(xiàng)中，團(tuán)隊(duì)考慮更多地強(qiáng)調(diào)競(jìng)爭(zhēng)績(jī)效和創(chuàng)新，同時(shí)通過(guò)采用能夠投資新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)的全球整合足跡來(lái)專(zhuān)注于降低成本 。
第二個(gè)選項(xiàng)從以軟件即服務(wù)（SaaS）模式運(yùn)營(yíng)的科技公司中汲取靈感 。通過(guò)向典范學(xué)習(xí)，領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)意識(shí)到在創(chuàng)新、上市時(shí)間和技術(shù)投資回報(bào)等關(guān)鍵維度上實(shí)現(xiàn)績(jī)效的階躍式變化是可能的 。這些成果令人興奮，但需要運(yùn)營(yíng)模式的所有要素發(fā)生轉(zhuǎn)變，以移動(dòng)到一個(gè)全新的指紋 。這包括從矩陣匯報(bào)到企業(yè)敏捷結(jié)構(gòu)的巨大結(jié)構(gòu)性轉(zhuǎn)變 。為了使新結(jié)構(gòu)奏效，團(tuán)隊(duì)的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格需要從果斷（自上而下的方法）轉(zhuǎn)變?yōu)槭跈?quán)，獎(jiǎng)勵(lì)需要從個(gè)人貢獻(xiàn)轉(zhuǎn)變?yōu)榧w績(jī)效 。
3.選擇微調(diào)還是重塑運(yùn)營(yíng)模式指紋
領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)確定了風(fēng)險(xiǎn)價(jià)值（value at stake）并采用兩種方法檢查了兩個(gè)選項(xiàng)的風(fēng)險(xiǎn) 。他們首先通過(guò)將其成果與典范科技公司的績(jī)效進(jìn)行比較，設(shè)定了變革的總體愿景 。然后，他們?yōu)殛P(guān)鍵能力設(shè)定了具體目標(biāo)——在本案中，是提高其產(chǎn)品管理職能的有效性 。這種自上而下和自下而上的分析結(jié)合，為每個(gè)選項(xiàng)創(chuàng)建了強(qiáng)有力的商業(yè)案例 。
雖然選項(xiàng)一在短期內(nèi)風(fēng)險(xiǎn)較低，因?yàn)樗饕獋?cè)重于釋放成本并將其再投資于創(chuàng)新，但團(tuán)隊(duì)決定選擇選項(xiàng)二，轉(zhuǎn)向基于企業(yè)敏捷結(jié)構(gòu)的全新指紋 。其思路是，顯著更高的價(jià)值足以彌補(bǔ)所需變革的廣度和深度 。
4.承諾具體的績(jī)效成果及交付路徑
配備了公司目標(biāo)運(yùn)營(yíng)模式指紋的完整定義后，團(tuán)隊(duì)與更廣泛的 50 名高管小組一起推進(jìn)，讓他們有機(jī)會(huì)完善指紋的實(shí)施方式以及人才決策的制定方式 。他們共同制定了一項(xiàng)計(jì)劃，在接下來(lái)的 12 個(gè)月內(nèi)進(jìn)行了根本性的變革 。這些變革不僅涵蓋了一些高管認(rèn)為的“硬”運(yùn)營(yíng)模式要素——如結(jié)構(gòu)、流程和技術(shù)——還涵蓋了“軟”內(nèi)容，包括領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格、文化（例如新角色、行為和獎(jiǎng)勵(lì)）以及人才發(fā)展 。
領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)還將公司的歷史績(jī)效和未來(lái)計(jì)劃與數(shù)字原生公司的基準(zhǔn)進(jìn)行了比較 。這幫助他們承諾了更雄心勃勃的收入增長(zhǎng)目標(biāo)、更好的客戶(hù)體驗(yàn)和加速的新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)，包括上市速度提高多達(dá) 40 個(gè)百分點(diǎn)，技術(shù)投資回報(bào)率增加 25% 。在轉(zhuǎn)型完成后，領(lǐng)導(dǎo)者繼續(xù)評(píng)估其新的運(yùn)營(yíng)模式指紋，并在需要時(shí)進(jìn)行微調(diào)以符合其戰(zhàn)略愿景 。
Positive outcomes and performance gains
我們幫助領(lǐng)導(dǎo)者實(shí)施新運(yùn)營(yíng)模式的經(jīng)驗(yàn)表明，CEO 及其團(tuán)隊(duì)經(jīng)常對(duì)他們的模式是否盡可能好地運(yùn)作感到困惑 。由于缺乏對(duì)所有可能的結(jié)構(gòu)以及可用于提高績(jī)效的 12 個(gè)要素的全面視角，他們可能會(huì)陷入令人沮喪的、效果不佳的重新設(shè)計(jì)循環(huán)中 。
相反，記住有許多成功的指紋是有幫助的，正如我們?cè)诤娇展竞徒鹑诜?wù)案例中所見(jiàn) 。這些指紋的穩(wěn)健性在很大程度上取決于組織的戰(zhàn)略、業(yè)務(wù)環(huán)境及其面臨的趨勢(shì) 。CEO 可以為組織及其想要實(shí)現(xiàn)的目標(biāo)創(chuàng)建一個(gè)獨(dú)特的指紋 。
最終，一個(gè)能最大化價(jià)值創(chuàng)造的“適用（fit-for-purpose）”運(yùn)營(yíng)模式使 CEO 能夠?qū)崿F(xiàn)四個(gè)可衡量的成果——清晰度、速度、技能和承諾 ：
清晰度 (Clarity)：資源和問(wèn)責(zé)制與戰(zhàn)略保持一致 。在動(dòng)蕩時(shí)期，CEO 必須能夠親自看到整個(gè)組織中部署的資源和團(tuán)隊(duì)如何反映戰(zhàn)略重點(diǎn)。通過(guò)明確誰(shuí)對(duì)這一價(jià)值議程負(fù)責(zé)，整個(gè)組織可以駕馭變革，用具有清晰宗旨感的靈活團(tuán)隊(duì)取代官僚層級(jí) 。創(chuàng)建理想的控制跨度并將組織扁平化至關(guān)重要 。清晰度的價(jià)值還通過(guò)支持合作伙伴生態(tài)系統(tǒng)的發(fā)展，延伸到組織的傳統(tǒng)邊界之外 。這種對(duì)齊也應(yīng)該是動(dòng)態(tài)的，因?yàn)榄h(huán)境會(huì)隨著戰(zhàn)略的實(shí)施而不斷變化 。
速度 (Speed)：工作流快速、技術(shù)賦能且無(wú)摩擦 。正確進(jìn)行資源分配和問(wèn)責(zé)很重要，但這只是將戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為績(jī)效的第一步?？焖賵?zhí)行偉大的戰(zhàn)略往往很困難，要么是因?yàn)轭I(lǐng)導(dǎo)者花費(fèi)很長(zhǎng)時(shí)間做決策，要么是因?yàn)樵愀獾闹卫砩踔磷璧K了正確決策的識(shí)別 。此外，當(dāng)工作是在具有多次交接的孤島中完成，而不是在簡(jiǎn)化的工作流中完成時(shí)，很難捕獲包括生成式 AI 在內(nèi)的新興技術(shù)的價(jià)值 。對(duì)于需要快速行動(dòng)的領(lǐng)導(dǎo)者來(lái)說(shuō)，僅編纂決策權(quán)并逐步改進(jìn)流程以自動(dòng)化重復(fù)性工作已不再足夠 。相反，領(lǐng)導(dǎo)者還必須開(kāi)發(fā)利用技術(shù)激發(fā)人類(lèi)創(chuàng)造力的方法，包括建立人與 AI 如何協(xié)同工作 。
技能 (Skills)：面向未來(lái)的員工隊(duì)伍具備交付最高價(jià)值的能力 。地緣政治和新技術(shù)正在挑戰(zhàn)關(guān)于如何獲取人才以及是在內(nèi)部發(fā)展技能還是通過(guò)與他人合作的長(zhǎng)期假設(shè) 。領(lǐng)導(dǎo)者可以通過(guò)不斷升級(jí)人才并重新評(píng)估地點(diǎn)和外包決策，超越靜態(tài)的勞動(dòng)力計(jì)劃 。這使他們能夠跟上以驚人速度變化的勞動(dòng)力市場(chǎng) 。如果運(yùn)營(yíng)模式指紋錯(cuò)誤，風(fēng)險(xiǎn)在于技能市場(chǎng)的變化速度快于組織尋找、雇用、發(fā)展和部署人才的能力 。
承諾 (Commitment)：創(chuàng)建以績(jī)效為導(dǎo)向的文化 。戰(zhàn)略的實(shí)施，尤其是在動(dòng)蕩時(shí)代，需要高度投入的員工隊(duì)伍和激勵(lì)人心的文化。通過(guò)創(chuàng)建一套共享的行為——一種文化的“秘方”——組織可以更快地行動(dòng)并有效地讓同事參與進(jìn)來(lái) 。獎(jiǎng)勵(lì)系統(tǒng)可以設(shè)計(jì)為鼓勵(lì)這些行為，支持決策方式，并確保正確的工作得以完成 。當(dāng)員工采用共同行為時(shí)，它創(chuàng)造了一種健康的組織文化，可以對(duì)績(jī)效產(chǎn)生乘數(shù)效應(yīng)，進(jìn)一步集中資源并加速戰(zhàn)略 。
當(dāng)組織采取這種整體方法重新設(shè)計(jì)運(yùn)營(yíng)模式時(shí)，他們對(duì)底線有什么期望？ 我們的研究表明，一個(gè)偉大的運(yùn)營(yíng)模式可以在很大程度上縮小戰(zhàn)略到績(jī)效的差距 。
例如，前面討論的金融服務(wù)公司在從傳統(tǒng)結(jié)構(gòu)轉(zhuǎn)向新興結(jié)構(gòu)并重新設(shè)計(jì)系統(tǒng)的其他 11 個(gè)要素后，在多個(gè)指標(biāo)上實(shí)現(xiàn)了階躍式變化 。麥肯錫的研究表明，此類(lèi)轉(zhuǎn)變帶來(lái)的收益包括客戶(hù)滿(mǎn)意度、運(yùn)營(yíng)績(jī)效和效率提高 10% 到 30%；推動(dòng)變革和決策的速度提高 5 到 10 倍；以及員工敬業(yè)度提高 10 到 30 個(gè)百分點(diǎn) 。
The big picture: Practical questions for CEOs
在著手重新設(shè)計(jì)運(yùn)營(yíng)模式之前，CEO 應(yīng)該退后一步，確定演變或更激進(jìn)地重新設(shè)計(jì)其模式的成果和風(fēng)險(xiǎn) 。許多領(lǐng)導(dǎo)者高估了改變其模式中個(gè)別要素（尤其是結(jié)構(gòu)）的結(jié)果，卻低估了實(shí)施更全面變革的難度 。這就是為什么作為一個(gè)系統(tǒng)來(lái)完善和演變其模式的實(shí)用方法始于提出五個(gè)關(guān)鍵問(wèn)題?：
您的價(jià)值議程與交付的績(jī)效之間的差距是什么？評(píng)估您最近的戰(zhàn)略計(jì)劃，確定未完全實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的領(lǐng)域，并找出這些差距的潛在根本原因 。
您的運(yùn)營(yíng)模式應(yīng)該產(chǎn)生哪些關(guān)鍵成果以實(shí)現(xiàn)價(jià)值議程？定義您在四個(gè)成果（清晰度、速度、技能、承諾）方面期望的未來(lái)績(jī)效，為您最重要的舉措和必須實(shí)現(xiàn)的具體績(jī)效指標(biāo)建立問(wèn)責(zé)制 。
您的運(yùn)營(yíng)模式作為一個(gè)創(chuàng)造價(jià)值的系統(tǒng)是如何工作的？評(píng)估 12 個(gè)運(yùn)營(yíng)模式要素，做出協(xié)同工作的設(shè)計(jì)選擇，并加強(qiáng)您交付業(yè)務(wù)成果和戰(zhàn)略的能力 。這包括識(shí)別 12 個(gè)要素之間明顯的不一致，以及執(zhí)行不力限制了設(shè)計(jì)選擇有效性的領(lǐng)域 。
在微調(diào)當(dāng)前運(yùn)營(yíng)模式與轉(zhuǎn)向新設(shè)計(jì)之間有哪些權(quán)衡？評(píng)估捕獲新模式價(jià)值創(chuàng)造潛力所需的變革程度，并確定可能阻止您有效做到這一點(diǎn)的硬性和軟性因素 。
領(lǐng)導(dǎo)者需要如何以不同的方式參與以規(guī)模化賦能運(yùn)營(yíng)模式？盤(pán)點(diǎn)領(lǐng)導(dǎo)者（包括中層管理者）如何以新運(yùn)營(yíng)模式所需的方式進(jìn)行領(lǐng)導(dǎo)，并展示模式成功所需的心態(tài)和行為轉(zhuǎn)變 。
希望使其運(yùn)營(yíng)模式更有效的組織可以從確定其戰(zhàn)略-績(jī)效差距的原因開(kāi)始，然后選擇是重新設(shè)計(jì) 12 個(gè)要素中的幾個(gè)還是全部 。無(wú)論他們做出什么選擇，將要素視為一個(gè)整體系統(tǒng)可以幫助領(lǐng)導(dǎo)者在復(fù)雜的商業(yè)環(huán)境中實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)并提升績(jī)效 。
