——為什么你們說著同樣的行話，項(xiàng)目卻依然推不動？
在數(shù)字化轉(zhuǎn)型的戰(zhàn)場上，CIO們聽過無數(shù)遍這樣的建議：“你要學(xué)會說業(yè)務(wù)語言?！?/span>
于是，我們努力扔掉了Kubernetes、API這些技術(shù)術(shù)語，開始把“價(jià)值”、“增長”、“風(fēng)險(xiǎn)”掛在嘴邊。
但奇怪的是，盡管我們和業(yè)務(wù)部門說著同樣的詞，項(xiàng)目依然推不動。
英國NHS（國民醫(yī)療服務(wù)體系）曾推出一個(gè)雄心勃勃的“聯(lián)邦數(shù)據(jù)平臺”，旨在用數(shù)據(jù)提升效率。邏輯無懈可擊，卻遭到了醫(yī)生和患者的強(qiáng)烈抵制。因?yàn)樵诠俜娇谥械摹百Y源優(yōu)化”，在醫(yī)生聽來卻是“監(jiān)控”和“失控”。
這揭示了一個(gè)殘酷的真相：“說同樣的語言”只是一種錯(cuò)覺。真正的連接，發(fā)生在你試圖說服對方之前。
???讀完本文，你將獲得關(guān)于CIO溝通與影響力的3大深層洞察。
??? 洞察一：警惕“語言一致”的陷阱
我們以為只要大家都說“價(jià)值（Value）”，我們就是盟友。 大錯(cuò)特錯(cuò)。
對CFO來說：“價(jià)值” = 利潤率（Margin）。
對銷售VP來說：“價(jià)值” = 增長（Growth）。
對運(yùn)營總監(jiān)來說：“價(jià)值” = 連續(xù)性（Continuity）。
當(dāng)CIO在會上大談“這個(gè)AI項(xiàng)目能帶來巨大價(jià)值”時(shí)，臺下的每個(gè)人都在用自己的“心理框架”（價(jià)值觀、信念、痛點(diǎn)）過濾這句話。結(jié)果就是：表面達(dá)成共識，實(shí)則南轅北轍。
睿信咨詢顧問建議：
不要被表面的點(diǎn)頭所迷惑。你的任務(wù)不是做一個(gè)“翻譯官”（把技術(shù)翻譯成業(yè)務(wù)），而是做一個(gè)“校準(zhǔn)者”（Aligner）——去校準(zhǔn)那些被每個(gè)人賦予了不同含義的關(guān)鍵詞。
?? 洞察二：傾聽——被嚴(yán)重低估的戰(zhàn)略武器
在企業(yè)高管會議上，大家都在搶著發(fā)言（Speaking），為了捍衛(wèi)立場或搶占議程。很少有人是在“競爭傾聽”（Compete to listen）。
但真正的影響力，往往屬于那個(gè)懂得傾聽的人。
英國NHS（國民醫(yī)療服務(wù)體系）的失敗在于出現(xiàn)了“信任真空”。如果CIO能在項(xiàng)目啟動前，先去聽聽醫(yī)生的恐懼（怕被監(jiān)控）和患者的擔(dān)憂（怕隱私泄露），原本的阻力可能會變成助力。
傾聽不是禮貌，是戰(zhàn)略。只有通過傾聽，你才能捕捉到那些未被說出的潛臺詞：對方愿意做什么妥協(xié)？對方真正害怕失去什么？
??? 洞察三：三個(gè)實(shí)戰(zhàn)技巧，打破“溝通幻覺”
如何把“傾聽”轉(zhuǎn)化為“影響力”？這里有三個(gè)可落地的戰(zhàn)術(shù)：
澄清關(guān)鍵詞（Clarifying Keywords）：不要假設(shè)你懂。當(dāng)對方說“我們需要敏捷”時(shí)，停下來問一句：“對你來說，‘敏捷’具體意味著什么？是發(fā)布速度快，還是需求變更靈活？”這能瞬間逼出對方的真實(shí)訴求。
定義“成功”的邊界（Defining Success）：在項(xiàng)目開始前，不僅要問KPI，還要問：“什么情況下的妥協(xié)是可以接受的？什么絕對不行？” 建立一個(gè)共同的框架，防止各方在項(xiàng)目后期因?yàn)樾睦眍A(yù)期落差而翻臉。
結(jié)束前的“回放”驗(yàn)證（Verifying）：會議結(jié)束前，不要只問“大家還有問題嗎？”（這通常只會得到沉默）。 試著點(diǎn)名一位關(guān)鍵利益相關(guān)者：“能否請您用自己的話總結(jié)一下，您認(rèn)為這個(gè)項(xiàng)目最大的風(fēng)險(xiǎn)在哪里？”這能幫你識別出那些未被言說的誤解。
?? 總結(jié)：從“外部專家”到“內(nèi)部盟友”
多年來，CIO一直在努力擺脫“技術(shù)宅”的標(biāo)簽，試圖成為“懂業(yè)務(wù)的人”。
但真正的轉(zhuǎn)變，不在于你掌握了多少業(yè)務(wù)詞匯，而在于你是否理解并尊重業(yè)務(wù)部門背后的壓力與恐懼。
當(dāng)你不再急于推銷你的技術(shù)方案，而是先坐下來，通過提問和傾聽去對齊現(xiàn)實(shí)（Aligning Realities）時(shí)，你就不再是一個(gè)“說話好聽的局外人”，而是一個(gè)值得信賴的“戰(zhàn)壕里的盟友”。
影響力，始于連接。而連接，始于你閉嘴傾聽的那一刻。
在組織內(nèi)部建立盟友說起來容易做起來難，但在某種意義上，“說”就是“做”，因?yàn)闇贤ㄕ菍?shí)現(xiàn)有效合作伙伴關(guān)系的實(shí)踐路徑。
圖片來源：Vardan Papikyan | Unsplash
2023年，英國?NHS（國民醫(yī)療服務(wù)體系）啟動了“聯(lián)邦數(shù)據(jù)平臺”，這是歐洲最具雄心的數(shù)據(jù)項(xiàng)目之一。從紙面上看，這項(xiàng)倡議無可挑剔。其目標(biāo)是連接分散的患者數(shù)據(jù)，以改善規(guī)劃、減少等待名單，并做出更明智的決策。
但該項(xiàng)目從一開始就遭遇了來自醫(yī)生和患者組織的強(qiáng)烈抵制。當(dāng)局談?wù)摰氖恰靶省焙汀案玫乩觅Y源”，但醫(yī)生和患者協(xié)會聽到的卻是關(guān)于“監(jiān)控”和“失去控制”的擔(dān)憂。這種缺乏共同理解（Shared Understanding）造成了巨大的分裂，阻礙了整個(gè)項(xiàng)目的發(fā)展。
雖然這個(gè)案例屬于醫(yī)療行業(yè)，但任何行業(yè)的 CIO 都能從中看到熟悉的場景：一個(gè)邏輯穩(wěn)健的舉措，卻在推行中遭遇了比預(yù)期多得多的摩擦。
一、說著同一種語言的錯(cuò)覺
CIO 們明白他們必須“說業(yè)務(wù)語言”。許多人已經(jīng)踏上了學(xué)習(xí)如何用其他部門的語言表達(dá)自己、減少技術(shù)行話的旅程。但仍有一些決策耗時(shí)漫長、障礙重重，或者進(jìn)展艱難。理論上大家都應(yīng)該在說同一種語言，但實(shí)際上對話并不流暢。
原因比看起來要簡單：僅僅因?yàn)閹讉€(gè)人使用了相同的詞匯，并不意味著他們在說同一件事。
像“價(jià)值”、“緊迫性”或“風(fēng)險(xiǎn)”這樣的術(shù)語，只是在表面上是通用的。
對于財(cái)務(wù)部門，“價(jià)值”可能意味著利潤率（margin）；
對于業(yè)務(wù)部門，它意味著增長（growth）；
對于運(yùn)營部門，它意味著連續(xù)性（continuity）。
無論怎么看，這種未經(jīng)核實(shí)的溝通都帶來了一種“由于一致”的假象，以及隨之而來的風(fēng)險(xiǎn)。
二、文字之下：人類操作系統(tǒng)
為什么意義會有如此大的差異？這不是詞匯量或精準(zhǔn)度的問題。文字只是可見的部分，決定意義的是賦予它們的現(xiàn)實(shí)性以及每個(gè)人如何接收它們。
每個(gè)領(lǐng)域和個(gè)人都在一個(gè)由價(jià)值觀、信念和認(rèn)知組成的獨(dú)立框架下運(yùn)作。因此，每個(gè)利益相關(guān)者都會通過這個(gè)框架來“過濾”任何溝通或提案。
正是在這個(gè)隱性層面，真正的關(guān)切和優(yōu)先事項(xiàng)被識別出來。也正是在這里，不僅決定了舉措的成敗，也決定了 CIO 的角色是被視為“理解多元視角的盟友”，還是“只會從外部發(fā)聲的局外人”。
三、傾聽：被嚴(yán)重低估的工具
在 NHS 的案例中，英國醫(yī)學(xué)會主席——代表英國醫(yī)生和醫(yī)療專業(yè)人員的主要機(jī)構(gòu)——致信英國政府，指出公眾和專業(yè)人士都未被充分咨詢。這造成了一個(gè)至今仍存在的信任真空。
此時(shí)，一項(xiàng)能讓倡議被接受的關(guān)鍵技能浮現(xiàn)出來：傾聽的能力。
在組織中，“發(fā)言”往往是一種競爭形式。人們發(fā)言是為了強(qiáng)化立場、捍衛(wèi)敘事或確保在議程上占有一席之地。然而，很少有人會去“競爭傾聽”，而真正的影響力通常屬于那些懂得如何傾聽的人。
傾聽不僅僅是出于禮貌，它關(guān)乎理解語境。通過傾聽，你能夠捕捉到另一種可能具有爭議的視角，或者對“成功”的另一種解讀，或者對方愿意做出哪些妥協(xié)。沒有這種理解，任何試圖“說業(yè)務(wù)語言”的嘗試都只能建立在猜測之上。
正是通過傾聽，你才能掌握更好地提出有見地的問題并追求價(jià)值導(dǎo)向?qū)嵺`的技能。以下是三個(gè)實(shí)戰(zhàn)例子：
1、澄清關(guān)鍵詞 (Clarifying keywords)
找出那些最容易產(chǎn)生歧義的詞匯。針對這些詞提出問題，迫使對方明確其含義。這意味直接詢問某個(gè)具體詞匯對對方或部門到底意味著什么。這些問題能揭示對其他領(lǐng)域來說真正重要的東西，防止 CIO 做出錯(cuò)誤的假設(shè)。
2、定義什么是“成功” (Defining what’s meant by success)
致力于就“什么才算是好的結(jié)果”達(dá)成共識。
哪些?KPI決定了一項(xiàng)舉措的成功？
應(yīng)該用什么時(shí)間框架來衡量？
哪些妥協(xié)是可以接受的，哪些是底線？
通過將這些限制顯性化，CIO 建立了一個(gè)共同的框架，防止各方基于自己的私有期望來解讀成功。
3、在結(jié)束前驗(yàn)證共同理解 (Verifying shared understanding before closing)
利用每次會議的最后時(shí)間，檢查信息是否被正確接收。 請某人用他們自己的話總結(jié)：他們認(rèn)為項(xiàng)目的目的是什么？他們期望帶來哪些好處？以及他們預(yù)見到了哪些風(fēng)險(xiǎn)？ 這種檢查可以讓你識別出那些尚未被口頭表達(dá)出來的解讀，并據(jù)此采取行動。
實(shí)際上，這些問題只是探索“文字如何真實(shí)落地”這一更廣泛旅程的例子。
四、從“翻譯官”到“可信連接者”
多年來，CIO 需要在技術(shù)與業(yè)務(wù)之間充當(dāng)“翻譯官”被認(rèn)為是至關(guān)重要的。當(dāng)挑戰(zhàn)僅僅是超越純技術(shù)語言時(shí)，這很有道理。但如今，挑戰(zhàn)在于對齊現(xiàn)實(shí)（Aligning Realities），而不僅僅是對齊文字。
CIO 的真正影響力將不再取決于簡單地?cái)U(kuò)充業(yè)務(wù)詞匯量，而在于他們理解并在不同文化框架內(nèi)運(yùn)作的能力。
當(dāng)業(yè)務(wù)部門感覺到 CIO 理解他們的壓力、指標(biāo)和恐懼時(shí)，他們就會開始將 CIO 視為“同一戰(zhàn)壕的戰(zhàn)友”。正是從這個(gè)位置開始，聯(lián)盟誕生了。
隨著這種共識的發(fā)展，新的問題也會隨之而來：CIO 應(yīng)當(dāng)講述什么樣的敘事？他們應(yīng)如何談?wù)摷夹g(shù)、業(yè)務(wù)以及自身在加強(qiáng)合作伙伴關(guān)系中的角色？
