【導(dǎo)讀】在企業(yè)界，CIO進(jìn)入董事會(huì)一直是個(gè)難題。傳統(tǒng)的董事會(huì)成員多為CEO、CFO，他們看重的是P&L（損益表）和市場戰(zhàn)略，而往往將CIO視為“技術(shù)實(shí)施者”。
Graphic Packaging International（GPI）的CIO Vish Narendra打破了這一天花板。他在退休前成功獲得了一家大型私營公司的董事會(huì)席位，并擔(dān)任審計(jì)、提名和治理委員會(huì)成員。
他是如何做到的？這源于他一場為期5年的、精心策劃的“董事會(huì)競選”。
本文深度解析Narendra的實(shí)戰(zhàn)路徑，為渴望突破職業(yè)天花板的CIO們提供一份可操作的戰(zhàn)略指南。
Narendra的第一步是重新定義自己。
顧問建議：他咨詢了信任的人，得到的反饋很直接——董事會(huì)成員聽不懂你的技術(shù)術(shù)語。你必須強(qiáng)調(diào)你在銷售、采購和運(yùn)營方面的廣泛經(jīng)驗(yàn)。
新定位：他不再僅僅是“CIO”，而是“數(shù)字化和供應(yīng)鏈優(yōu)化的轉(zhuǎn)型領(lǐng)導(dǎo)者”。
實(shí)戰(zhàn)證明：他在GPI負(fù)責(zé)全球業(yè)務(wù)服務(wù)（包括應(yīng)付/應(yīng)收賬款、工資），這證明了他具備管理復(fù)雜業(yè)務(wù)流程的“業(yè)務(wù)領(lǐng)導(dǎo)力”。
【核心洞察】技術(shù)是你進(jìn)入舞池的門票，但要在董事會(huì)跳舞，你需要的是全方位的業(yè)務(wù)智慧。
Narendra深知，70%的董事會(huì)席位是通過內(nèi)部推薦網(wǎng)絡(luò)填補(bǔ)的。
獲得CEO支持：在開始競選前，他先獲得了CEO的批準(zhǔn)，并告知了CFO和CHRO，確保內(nèi)部透明。
精準(zhǔn)人脈網(wǎng)絡(luò)：他列出了所有認(rèn)識(shí)的董事會(huì)成員、顧問、四大會(huì)計(jì)師事務(wù)所合伙人。
持續(xù)觸達(dá)：他沒有群發(fā)郵件，而是每季度聯(lián)系4-5位關(guān)鍵人物，發(fā)送他的關(guān)注點(diǎn)和個(gè)人簡介。
【核心洞察】董事會(huì)席位不是“申請”來的，而是“經(jīng)營”來的。你需要展示你是那個(gè)能解決他們當(dāng)前痛點(diǎn)（如網(wǎng)絡(luò)安全、數(shù)字化轉(zhuǎn)型）的稀缺拼圖。
Narendra不僅自己轉(zhuǎn)型，更將這種思維植入了他的團(tuán)隊(duì)。
嵌入式管理：就像戰(zhàn)地記者隨軍一樣，他要求技術(shù)團(tuán)隊(duì)走訪車間，坐在客服旁邊。
語言轉(zhuǎn)換：他的SAP團(tuán)隊(duì)負(fù)責(zé)人首先想到的是“如何生產(chǎn)折疊紙盒”，而不是“如何實(shí)施SAP”。當(dāng)團(tuán)隊(duì)提到“業(yè)務(wù)”時(shí)，他會(huì)糾正為具體的“財(cái)務(wù)、運(yùn)營或銷售”——因?yàn)?/strong>IT本身就是業(yè)務(wù)的一部分。
組織更名：他將部門名稱從“信息技術(shù)”改為“轉(zhuǎn)型與技術(shù)”，以此向新團(tuán)隊(duì)證明他不是那個(gè)“坐在洞穴里寫代碼的技術(shù)員”。
【結(jié)語：AI時(shí)代的CIO地位】面對(duì)“設(shè)立向CEO匯報(bào)的AI領(lǐng)導(dǎo)者”的呼聲，Narendra給出了強(qiáng)有力的回應(yīng)：?“CIO才是企業(yè)的變革領(lǐng)導(dǎo)者?！?/strong>如果設(shè)立獨(dú)立的AI領(lǐng)導(dǎo)者，往往會(huì)因缺乏業(yè)務(wù)背景和關(guān)系網(wǎng)絡(luò)而導(dǎo)致“器官排斥”。
CIO們，請像Narendra一樣，走出舒適區(qū)，去一線，去建立人脈，去定義業(yè)務(wù)的未來。
獲得董事會(huì)席位不僅要求?CIO展現(xiàn)超越自身組織的商業(yè)領(lǐng)導(dǎo)力，還要作為戰(zhàn)略顧問引導(dǎo)企業(yè)實(shí)現(xiàn)轉(zhuǎn)型。
圖源：GPI
在 Graphic Packaging International (GPI)，CIO Vish Narendra 多年來一直致力于將技術(shù)團(tuán)隊(duì)嵌入運(yùn)營中，以解決業(yè)務(wù)問題，而不僅僅是簡單地實(shí)施解決方案。這種方法帶來了可衡量的影響，同時(shí)也為他的董事會(huì)服務(wù)奠定了基礎(chǔ)。通過一項(xiàng)為期五年的、專注于建立跨職能信譽(yù)和戰(zhàn)略網(wǎng)絡(luò)的精心策劃的“董事會(huì)競選”，Narendra 證明了業(yè)務(wù)領(lǐng)導(dǎo)力能夠?yàn)榧夹g(shù)高管擔(dān)任治理角色做好準(zhǔn)備。
Q：你是大型私營公司的董事會(huì)成員。你是怎么做到的？
我從職業(yè)生涯開始所做的一切，都引導(dǎo)我走向了董事會(huì)職位。我非常有意識(shí)地去追求它。大約五年前，我開始思考我在作為運(yùn)營者（Operator）之外的職業(yè)“滑翔路徑”。我想到了一些方向，包括咨詢和顧問角色，以及董事會(huì)工作。什么都不做不是一個(gè)選項(xiàng)。
隨著董事會(huì)開始討論網(wǎng)絡(luò)安全和轉(zhuǎn)型，他們顯然需要 CIO 的聲音來補(bǔ)充傳統(tǒng)的 CEO 和 CFO 董事會(huì)成員?？吹竭@個(gè)機(jī)會(huì)，我發(fā)起了一場“董事會(huì)競選”。
首先，我從非常信任的人那里得到了建議，他們幫我思考了定位并構(gòu)建了我的個(gè)人簡介。他們告訴我，運(yùn)營者和董事會(huì)成員非常不同，尤其是董事會(huì)成員可能聽不懂技術(shù)和網(wǎng)絡(luò)安全術(shù)語。另一個(gè)建議是強(qiáng)調(diào)我在銷售、采購和質(zhì)量管理崗位上的廣泛經(jīng)驗(yàn)，以及我目前在 GPI 負(fù)責(zé)全球業(yè)務(wù)服務(wù)（包括應(yīng)付賬款、應(yīng)收賬款、工資和差旅費(fèi)用處理）的事實(shí)。
這強(qiáng)調(diào)了一個(gè)更廣泛的觀點(diǎn)：董事會(huì)中的每個(gè)人都具備獨(dú)特的專長：人才培養(yǎng)、市場推廣戰(zhàn)略、客戶服務(wù)和運(yùn)營。建議是，雖然技術(shù)是你進(jìn)入舞池的門票，但它遠(yuǎn)不止于此，你必須在其他領(lǐng)域做出貢獻(xiàn)。
Q：你更廣泛的定位是什么？你是如何開始你的董事會(huì)競選的？
我回顧了自己在制造與供應(yīng)鏈、軟件開發(fā)以及損益（P&L）領(lǐng)導(dǎo)領(lǐng)域的職業(yè)生涯，知道那些需要數(shù)字化和供應(yīng)鏈優(yōu)化的公司會(huì)是我的強(qiáng)項(xiàng)。我的定位是這些領(lǐng)域的市場開拓和變革領(lǐng)導(dǎo)者。
在我開始這場競選之前，我得到了 CEO 的批準(zhǔn)，并讓我的 CFO 和 CHRO（首席人力資源官）知曉此事，然后我開始建立人脈。我知道 70% 的董事會(huì)席位是通過董事會(huì)自己的推薦網(wǎng)絡(luò)填補(bǔ)的，所以我列出了所有我認(rèn)識(shí)的董事會(huì)成員或顧問，包括四大會(huì)計(jì)師事務(wù)所和薪酬顧問。
我每季度聯(lián)系四五位，并附上我的重點(diǎn)領(lǐng)域和個(gè)人簡介。我還告訴他們我對(duì)上市公司和私營公司的董事會(huì)機(jī)會(huì)都感興趣。
Q：既然你已經(jīng)加入了這個(gè)私人董事會(huì)，你的貢獻(xiàn)是什么？
我是審計(jì)委員會(huì)、提名和治理委員會(huì)的成員，這涉及利用我的網(wǎng)絡(luò)來尋找新的董事會(huì)成員。這家公司是一家分銷企業(yè)，庫存周轉(zhuǎn)率非常關(guān)鍵。我曾花時(shí)間推動(dòng)電子商務(wù)在 B2B 環(huán)境中增加收入，這也是我為這家公司帶來的經(jīng)驗(yàn)。
但更重要的是，我為董事會(huì)貢獻(xiàn)的是技術(shù)專長與商業(yè)領(lǐng)導(dǎo)力的結(jié)合。作為 GPI 的 CIO，我是一名商業(yè)領(lǐng)袖。我從公司的愿景和運(yùn)營計(jì)劃開始，將資源引導(dǎo)向業(yè)務(wù)影響力。例如，當(dāng)我們將技術(shù)采購從各個(gè)工廠集中起來時(shí)，我們利用了采購力并降低了運(yùn)營成本。現(xiàn)在我們用代理式 AI（Agentic AI）實(shí)現(xiàn)更高的速度和更多的成本節(jié)約。這不是技術(shù)實(shí)施，這是商業(yè)領(lǐng)導(dǎo)力。
Q：你在 GPI 做了哪些工作，將企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)力融入文化中？
發(fā)展一個(gè)技術(shù)驅(qū)動(dòng)的工業(yè)企業(yè)，并不是靠雇傭頂尖程序員來實(shí)現(xiàn)的。它來自那些走訪車間、坐在客服旁邊了解其體驗(yàn)的技術(shù)團(tuán)隊(duì)。正如記者會(huì)“嵌入”部隊(duì)以便更好地觀察行動(dòng)一樣，我也將我的團(tuán)隊(duì)嵌入運(yùn)營中，確保他們解決真正的問題。我的直屬員工知道，為了參加利益相關(guān)者會(huì)議，可以跳過我的會(huì)議。
我的高級(jí)領(lǐng)導(dǎo)需要技術(shù)深度，但同時(shí)也要培養(yǎng)業(yè)務(wù)領(lǐng)域的知識(shí)。我們的 SAP 團(tuán)隊(duì)負(fù)責(zé)人更多是利用他對(duì)我們制造流程的深厚了解，而非 SAP 的技術(shù)深度。他了解車間的每一個(gè)資產(chǎn)，以及這些資產(chǎn)如何生產(chǎn)產(chǎn)品，并且可以在系統(tǒng)中進(jìn)行鏡像。他首先想到的是如何生產(chǎn)折疊紙盒，而不是如何實(shí)施 SAP。
我團(tuán)隊(duì)里一位技術(shù)負(fù)責(zé)人，具備強(qiáng)大的人事管理能力和高“言行一致率”（say/do ratio），她想成長，但因?yàn)?GPI 的領(lǐng)導(dǎo)層需要商業(yè)知識(shí)，純技術(shù)路線會(huì)受限。我們把她調(diào)到應(yīng)用領(lǐng)域，這是一次精心設(shè)計(jì)的賭注，旨在培養(yǎng)她的轉(zhuǎn)型能力。在 IT 領(lǐng)域建立業(yè)務(wù)領(lǐng)導(dǎo)力意味著要把人們從舒適區(qū)拉出來，進(jìn)入他們能更好地學(xué)習(xí)業(yè)務(wù)運(yùn)作的地方。
當(dāng)我的團(tuán)隊(duì)提到“業(yè)務(wù)”時(shí)，我總是用財(cái)務(wù)、運(yùn)營或銷售來替代。我們需要標(biāo)簽來溝通，但我們不能將 IT 和業(yè)務(wù)分開。我們是各自獨(dú)特的職能部門，共同協(xié)作。
當(dāng)我在 GPI 接手共享服務(wù)時(shí)，我的新團(tuán)隊(duì)不明白為什么他們要為 CIO 工作。我必須證明我能說他們的語言，而不只是某個(gè)坐在洞穴里寫代碼、突然出現(xiàn)成為老板的技術(shù)人員。我們將團(tuán)隊(duì)名稱從“信息技術(shù)”改為“轉(zhuǎn)型與技術(shù)”。
Q：你年底退休，將更多時(shí)間投入到董事會(huì)服務(wù)，但你如何看待普遍推動(dòng)人工智能的發(fā)展？
董事會(huì)里曾討論過引入一位向 CEO 匯報(bào)的 AI 領(lǐng)導(dǎo)者。但 CIO 應(yīng)該是公司的變革領(lǐng)導(dǎo)者。CIO 和技術(shù)團(tuán)隊(duì)掌管著組織的“管道”（基礎(chǔ)設(shè)施），因此他們對(duì)所有事務(wù)都有可視性。如果 CIO 在推動(dòng)變革，AI 應(yīng)成為工具箱中的另一項(xiàng)工具。是的，這個(gè)工具具有顛覆性，但 CIO 應(yīng)當(dāng)引領(lǐng)這種顛覆。如果不這樣做，CIO 就會(huì)被 AI 領(lǐng)導(dǎo)者取代，或者你會(huì)遭到“器官排斥”，因?yàn)?AI 領(lǐng)導(dǎo)者缺乏有效的關(guān)系和業(yè)務(wù)背景。在研發(fā)實(shí)驗(yàn)室中，設(shè)立獨(dú)立的 AI 領(lǐng)導(dǎo)者可能更合理，但對(duì)于企業(yè)級(jí) AI 來說，領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)該是 CIO。
