歸責(zé)，但不要責(zé)罵手下
當工作出錯而員工不愿意承擔個人責(zé)任的時候，他們所在的組織將會變得功能紊亂。而如果責(zé)任承擔問題不能解決，這種狀況還會持續(xù)下去。本文作Susan Cramm者是美國Valuedance公司的創(chuàng)始人和現(xiàn)任總裁，她的職業(yè)觀點對參與組織變革工作的CIO可能會有一定幫助。（Valuedanc公司是一家執(zhí)行官領(lǐng)導(dǎo)力指導(dǎo)公司，本部設(shè)在加州圣.克來門托市，編輯注）。
人會犯錯誤，事情會分崩離析。不完善領(lǐng)導(dǎo)和項目失敗的現(xiàn)象會經(jīng)常在企業(yè)組織出現(xiàn)，而這些最常見現(xiàn)象中唯一令人驚奇的是：事情出了問題，領(lǐng)導(dǎo)人卻往往急于在自身之外尋找理由，尋找可以譴責(zé)的替罪羊。這種做法會令自己的手下表示出懷疑與失望。
《CIO》高級撰稿人Thomas Wailgum在線做了一個故事征集——“IT領(lǐng)域的最差做法”。眾多應(yīng)答者敘述了很多我們看來如此熟悉的“目光短淺、頤指氣使、能力底下和蒼白無力的卑劣行徑的故事”，這些故事的講述者表達了他們的憤怒和絕望——這是無能為力的感覺所催生的一種強烈情緒。
故事征集的結(jié)果是：沒有一位在線應(yīng)答者談到自己過去所犯的錯誤，或者和Wailgum談?wù)撟约耗切╄F定會讓事情越來越糟的委任決定或疏忽行為。本文很大程度上都是在講述那些犧牲人物的悲情故事。但是他們的犧牲存在著非常多的矛盾。
承擔責(zé)任
在我職業(yè)生涯的早期，我碰上一位喜歡責(zé)罵的老板。那個時候，出于多種原因，我缺乏勇氣向我的上司報告問題，而是一味的保持沉默。結(jié)果就是，我手下其他人也跟著我被責(zé)罵。我犯了錯誤，而且我從中學(xué)到教訓(xùn)。很多年之后，當我向一位喜歡罵人的CEO報告工作的時候，我要求他提供責(zé)罵我的理由。說真的，我可能會被解雇，但是工作容易找到，而一個人的尊嚴一旦失去就沒那么容易找回了。
真正有意義的東西不在于你身上或你周圍發(fā)生了什么事情，而是你如何對這些情況做出反應(yīng)，以及你從中學(xué)到了什么。不幸的是，大多數(shù)人都不愿意承認自己對置身其中的混亂情況應(yīng)負起責(zé)任。
舉個例子，在一個商業(yè)組織里，掌握重大預(yù)算的和高層決策權(quán)的某變革領(lǐng)導(dǎo)人很快就樹敵無數(shù)，原因是這位領(lǐng)導(dǎo)人習(xí)慣于喋喋不休地指手畫腳和輕視他人的工作。盡管她行為不當這一事實是確鑿的，但是組織在處理她帶來的麻煩的時候，為什么不得不首先引入一位外部教練，由這位職業(yè)指導(dǎo)教練向她傳遞糾錯信息而非直接向她提供建議呢？最近她告訴我，“組織的咄咄逼人是如此被動；所以這里的人永遠不會說出自己真正的心聲”——毫無疑問，此時她部分拒絕了來自上層的建議，但是她也得到了自己的加分。這個案例的實質(zhì)是：因為她的手下不愿意站出來呼吁她注意自己的行為，所以她的不當行為得以繼續(xù)下去，組織提供的環(huán)境和機制不到位，而外部的指導(dǎo)幫助作用又相對有限。
采取行動
在給一位客戶提供全方位服務(wù)建議反饋的時候，我把問題具體化的這種傾向最明顯。我工作的第一個挑戰(zhàn)就是疏通那些持反對意見的人，他們喜歡說“但是”這個詞，比如說：雖然你的建議和幫助很有意義，“但是有人想讓項目又快又省的完成”，“但是有人不會考慮我們的方案”等等一大堆沒有意義的借口。一旦這些借口被清除，我的客戶就能夠確定改善目前混亂狀況的方法。
接下來，為了監(jiān)測客戶對我的服務(wù)反饋的理解程度，我讓他做三件事情，分別是：
1、記下他從我這里聽到的和了解到的原則；
2、承諾并付諸未來的行動；
3、以及與其他人會面，共同討論他們深刻的洞見。
大多數(shù)客戶都完成了第一個任務(wù)，盡管在他們把我的這些話徹底弄清楚之前，通常需要兩三次的反復(fù)。但是只有不到75％的客戶對變革做出了有意義的承諾并開始行動，而只有25％的客戶曾經(jīng)和關(guān)鍵股東會面并確保得到他們的支持。這三件事情，層次和重要性依次升高，效果也是如此。
面對挫折或負面反饋時，大多數(shù)人都習(xí)慣首先歸責(zé)于外部人。只有那些有著謙遜姿態(tài)、自信心和原則的領(lǐng)導(dǎo)人才能采取必要措施在內(nèi)部展開批評和問責(zé)。追究自己在他人那里的好壞或美丑與否的印象，對于領(lǐng)導(dǎo)人來說是個令人感到恥辱的過程。把遠見和承諾從想法轉(zhuǎn)變成行動，這一過程需要鼓勵CIO去培養(yǎng)更多的信任和有益的良好人際關(guān)系，而這要通過勇于暴露自己的弱點以及進行協(xié)商來實現(xiàn)，這種協(xié)商的主題是開展讓上下雙方都能受益的那種變革。
卓越的領(lǐng)導(dǎo)者要停止批評，并且開始學(xué)會體諒他人。要立志讓自己成為一個更好的領(lǐng)導(dǎo)者，去糾正自身的一些問題，用Jim Collins的話來說就是——“要對鏡自我反省，不要向窗外看，不要去追究不好結(jié)果的責(zé)任分攤，永遠不要辱罵別人，永遠不要尋找外部理由，永遠不要把錯誤歸罪于壞運氣”。
領(lǐng)導(dǎo)者要明白：在組織里，當一個人改變時，每個人都會隨之改變。這是我們混亂世界的希望源泉。
