CIO讓每一個(gè)員工都離不開這套系統(tǒng)
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ccw.com.cn 發(fā)布時(shí)間：2006年12月15日 點(diǎn)擊數(shù)：
成立于1995年底的拜麗德集團(tuán)有限公司，積極倡導(dǎo)以"實(shí)施大眾化名牌發(fā)展戰(zhàn)略，以虛擬經(jīng)營為特色的經(jīng)營思路"，大力拓展專賣網(wǎng)絡(luò)，市場不斷延伸，專賣店的數(shù)量日趨龐大，從當(dāng)初的100家店鋪，發(fā)展到今天的近兩千家。公司規(guī)模的快速發(fā)展給經(jīng)營管理提出了新的挑戰(zhàn)，對(duì)公司各部門的工作效率提出了更高的要求。
此外，公司領(lǐng)導(dǎo)層的經(jīng)營決策來源于各部門的數(shù)據(jù)分析，傳統(tǒng)的通過傳真收集銷售信息的手段、人工對(duì)收集來的信息進(jìn)行統(tǒng)計(jì)的手段，造成很大的人力資源的浪費(fèi)和工作效率的低下，已不適應(yīng)公司高速發(fā)展的步伐。在問題和需求面前，信息化不可避免地提上了日程。
從1996年就加盟拜麗德的鄭建成，作為該公司的信息主管，飽含深情地說："拜麗德的信息化過程，就是我個(gè)人成長的過程。"十年來集團(tuán)信息化建設(shè)從無到有，到現(xiàn)在的成系統(tǒng)、上規(guī)模，也用近十年的時(shí)間把鄭建成從一個(gè)信息化的門外漢打造成了一個(gè)服裝信息化專家。
讓每個(gè)人都"上癮"
在1998年年初，公司成立信息部，鄭建成主要負(fù)責(zé)公司信息化工程的建設(shè)。從最初的需求分析、軟件選型、方案確定到硬件購買，經(jīng)歷了半年左右的時(shí)間，一套商業(yè)化的管理系統(tǒng)正式上線測試使用，整個(gè)過程進(jìn)行得比較順利，公司的進(jìn)銷存管理從此告別了手工做帳，進(jìn)入了初級(jí)的計(jì)算機(jī)管理階段。
過了一年多的時(shí)間，隨著公司業(yè)務(wù)的快速發(fā)展，發(fā)現(xiàn)原來的系統(tǒng)跟不上集團(tuán)公司新的管理需求。作為公司信息化推進(jìn)部門的信息部，又在著手選擇新的信息管理系統(tǒng)，有過選型經(jīng)驗(yàn)的信息部，這次的選型可謂考慮得更加全面和慎重，經(jīng)過與多家軟件開發(fā)公司的探討和分析，最終確定為量身定做一套符合拜麗德集團(tuán)管理模式的資源管理系統(tǒng)。經(jīng)過一系列的需求分析，程序編寫等過程，于2000年2月份系統(tǒng)開始上線測試。
回想過去的歷程，似乎一切都是那么順理成章，但是這個(gè)順利的背后，離不開鄭建成提出的一個(gè)口號(hào)："讓每個(gè)人都上癮"！這個(gè)癮，當(dāng)然是基于互聯(lián)網(wǎng)上的對(duì)公司信息系統(tǒng)的依賴。用鄭建成自己的話來解釋，就是"讓每一個(gè)員工都離不開這套系統(tǒng)。"很多CIO都會(huì)抱怨，系統(tǒng)在推進(jìn)過程中，由于習(xí)慣和利益等因素的存在，很難得到所有業(yè)務(wù)部門員工的積極配合。鄭建成為自己提出的這個(gè)上癮的目標(biāo)顯然卓有成效。在他的積極努力下，公司的每個(gè)員工都把利用系統(tǒng)來工作看成是天經(jīng)地義的事情，"如果一天不用系統(tǒng)，那么員工就一天不知道自己該做什么。"鄭建成說信息系統(tǒng)在公司已經(jīng)成了流程中重要的一環(huán)，如果系統(tǒng)癱瘓，那么公司的所有業(yè)務(wù)都會(huì)停止運(yùn)轉(zhuǎn)。
員工上癮的另一個(gè)好處是能按照自己業(yè)務(wù)的不同提出合理的需求，這在鄭建成看來是求之不得的事情。"他們經(jīng)常會(huì)在使用過程中提出自己的需求，使我們的系統(tǒng)功能不斷進(jìn)行優(yōu)化和升級(jí)。"鄭建成很是為自己的這個(gè)口號(hào)而得意。來自于使用者的要求加上CIO獨(dú)有的判斷力和執(zhí)行力，加上集團(tuán)每年拿出利潤額1%的資金來做IT投入，拜麗德的信息化建設(shè)沒有理由不順利。
分清輕重緩急
公司的業(yè)務(wù)發(fā)展過于迅速，管理模式也隨著業(yè)務(wù)的突飛猛進(jìn)和市場的轉(zhuǎn)變發(fā)生了很多變化。在2002年年底，公司領(lǐng)導(dǎo)層與信息部研究下一步的信息化建設(shè)規(guī)劃，提出了改信息部為計(jì)算機(jī)中心，分離了一部分的其它業(yè)務(wù)，使得計(jì)算機(jī)中心更加專注于集團(tuán)公司的信息化建設(shè)工作。又是一番深入的分析和討論，此次提出了公司未來三年和五年的發(fā)展規(guī)劃，把目光投向管理系統(tǒng)的延續(xù)性和可擴(kuò)充性上，充分總結(jié)前兩次的實(shí)施經(jīng)驗(yàn)，特別考慮到即將投入建設(shè)的拜麗德智能化工業(yè)園區(qū)，最后選擇了有過國際品牌合作經(jīng)驗(yàn)的上海伯駿計(jì)算機(jī)有限公司的產(chǎn)品，開始使用新一代的ERP管理系統(tǒng)。
駕馭著一套龐大的信息系統(tǒng)，鄭建成經(jīng)常要充當(dāng)合作伙伴和公司業(yè)務(wù)部門的中間人。在使用系統(tǒng)的過程中，業(yè)務(wù)部門經(jīng)常會(huì)提出各種各樣的需求，尤其是在一套新的ERP系統(tǒng)上馬的時(shí)候，與合作伙伴之間討論需求的變動(dòng)是家常便飯。那么如何來更好地協(xié)調(diào)之間的事情呢？鄭建成的方法是把事情按照輕重緩急的程度來劃分，分步解決。他要把非常重要并且非常緊急的劃分到第一類，必須馬上解決；把非常重要但不是很緊急的事情劃分到第二類，要合作伙伴拿出應(yīng)對(duì)方案，以備及時(shí)解決；而重要但不緊急的事情劃分為第三類，提請合作伙伴注意。如此明確的劃分，既避免給合作伙伴一鍋粥無從下手的感覺，也能安撫業(yè)務(wù)部門，從而不影響公司業(yè)務(wù)的發(fā)展。
因?yàn)楣芾矸椒ǖ卯?dāng)，集團(tuán)的信息化建設(shè)按部就班地進(jìn)行著，順利實(shí)施的結(jié)果是，這個(gè)信息主管開始兼任集團(tuán)另一個(gè)核心部門——貨品部的主管。信息部掌握公司的全部數(shù)據(jù)，貨品部主管公司的運(yùn)營分析情況，如此一來，IT技術(shù)為企業(yè)決策帶來的價(jià)值更加明顯。
當(dāng)眾多的CIO在反思為什么信息部不能成為和業(yè)務(wù)部門一樣重要的部門時(shí)，不妨來參悟一下鄭建成的CIO歷程。
