從缺乏培訓(xùn)到因需求不平衡而陷入困境，IT經(jīng)理可能會阻礙團(tuán)隊實現(xiàn)高性能成果。以下是幫助他們克服常見障礙的方法。
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打造一支優(yōu)秀的團(tuán)隊是任何CIO?最關(guān)鍵的任務(wù)之一。這也是最具挑戰(zhàn)性的任務(wù)之一。事實上，研究公司?Gartner?將?IT?人才戰(zhàn)略列為將持續(xù)到?2025?年的五大常見?CIO?痛點之一。
但如今，要組建一支高績效團(tuán)隊，CIO必須特別關(guān)注管理層。優(yōu)秀的管理人員不僅是招募和留住大部分?IT?員工的關(guān)鍵，而且也是確保?IT?工作順利完成的關(guān)鍵。
“幫助這些經(jīng)理取得成功是?CIO?的責(zé)任”，US Silica?副總裁兼?CIO?肯·皮丁頓?(Ken Piddington)?表示，他是一位自稱“熱衷于人才培養(yǎng)”的?CIO?顧問。
然而，盡管管理者對于企業(yè)的成功至關(guān)重要，皮丁頓和其他人表示，首席信息官們?nèi)匀豢吹皆S多管理者未能超出預(yù)期。
以下是IT?經(jīng)理失敗的?10?個常見原因 — — 以及解決根本原因的有效策略。
1.他們沒有接受過管理培訓(xùn)
員工發(fā)展、參與和保留咨詢公司BevKaye&Co.?的創(chuàng)始人兼首席執(zhí)行官?Bev Kaye?表示，許多?IT?經(jīng)理都是通過在之前的職位（通常是技術(shù)職位）中證明自己而獲得管理職位的。因此，他們通常很少甚至沒有接受過有關(guān)如何管理員工的培訓(xùn)——這是?IT?行業(yè)長期存在的一個問題。
公平地說，這并不是IT?獨有的問題。全球招聘和人才咨詢公司?Robert Walters?在對歐洲專業(yè)人士的調(diào)查中發(fā)現(xiàn)，35%?的管理人員沒有接受過任何管理培訓(xùn)。
因此，這些經(jīng)理并沒有完全具備做好自己工作的能力，更不用說出色地完成工作了，凱伊說道，他是《幫助他們成長或看著他們離開》一書的作者，還著有其他多本有關(guān)員工管理主題的書籍。
Kaye表示，正式培訓(xùn)可以幫助扭轉(zhuǎn)這種局面。經(jīng)理們自己的關(guān)注也可以提供幫助，通過指導(dǎo)他們的直接下屬如何與團(tuán)隊互動、與員工溝通以及如何成為更鼓舞人心的領(lǐng)導(dǎo)者。來自高級專業(yè)人士的指導(dǎo)可以幫助經(jīng)理們脫穎而出。
2.他們不適合這份工作（或者沒有給予成長的幫助）
IT行業(yè)傾向于將技術(shù)能力出眾的員工提拔為管理者，但這并不是管理者達(dá)不到預(yù)期的唯一原因?？▋?nèi)基梅隆大學(xué)海因茨學(xué)院?CIO?高管項目講師兼教練史蒂夫·阿格諾利?(Steve Agnoli)?表示，這樣的專業(yè)人士可能是超級明星管理者，但可能不適合他們所擔(dān)任的管理者職位。
阿格諾利表示，做出正確的選擇本身就是一門后天習(xí)得的技能，他于?2024?年?9?月從里德史密斯律師事務(wù)所?(Reed Smith)?的首席信息官職位上退休。
他建議高級IT?領(lǐng)導(dǎo)者首先了解每個管理職位需要哪些技能，并根據(jù)工作要求確定哪些候選人適合擔(dān)任該職位。如果一份工作需要穩(wěn)定、有條不紊的方法，那么快節(jié)奏、打破常規(guī)的經(jīng)理不太可能在該職位上脫穎而出。
但阿格諾利警告稱，即使是非常匹配的候選人，也不要從一開始就期望他們達(dá)到或超過預(yù)期。首席信息官和其他高級領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)該幫助他們的經(jīng)理成長，確定他們需要哪些額外的經(jīng)驗、培訓(xùn)和指導(dǎo)，以便他們能夠幫助該人“達(dá)到并希望超越預(yù)期，然后進(jìn)入下一份工作”，他說。
3.他們不知道期望
IT經(jīng)理可能無法達(dá)到高期望的另一個原因是沒有人說出這些期望是什么。
這是一個常見的問題，IT管理和領(lǐng)導(dǎo)力研究所執(zhí)行董事?Eric Bloom?說。
“作為領(lǐng)導(dǎo)者，我應(yīng)該能夠解釋什么是非凡的工作，以及優(yōu)秀經(jīng)理與非凡經(jīng)理之間的區(qū)別，”布魯姆說，并補(bǔ)充說，這樣的對話必須深入細(xì)節(jié)。“不要只告訴經(jīng)理他們應(yīng)該非凡。這是一個通用術(shù)語。你必須具體化。了解超出預(yù)期意味著什么?！?/span>
布魯姆表示，超出預(yù)期的經(jīng)理通常能夠滿足所有工作要求，并且能夠創(chuàng)造額外價值。例如，如果經(jīng)理的團(tuán)隊能夠按時按預(yù)算完成工作，那么他就能達(dá)到預(yù)期；如果經(jīng)理的工作方式能讓團(tuán)隊成員和業(yè)務(wù)合作伙伴對工作感到滿意，從而提升?IT?在組織中的聲譽(yù)，那么他就能超出預(yù)期。
【睿觀：超出預(yù)期的經(jīng)理，不僅僅是完成任務(wù)，更是能創(chuàng)造額外價值，提升團(tuán)隊和組織整體績效。他們不僅滿足了基本的工作要求，還通過創(chuàng)新、協(xié)作和卓越的領(lǐng)導(dǎo)力，為組織帶來了更大的價值。
·預(yù)期：?按時按預(yù)算完成項目。
·超出預(yù)期：?
o提前交付：?通過優(yōu)化流程、合理分配資源，提前完成項目，為后續(xù)工作贏得更多時間。
o超出預(yù)期質(zhì)量：?不僅滿足客戶需求，還通過創(chuàng)新功能或優(yōu)化設(shè)計，提升產(chǎn)品或服務(wù)的價值。
o成本節(jié)約：?尋找更優(yōu)的供應(yīng)商、優(yōu)化采購流程，在不影響質(zhì)量的前提下，降低項目成本。
·預(yù)期：?保持團(tuán)隊穩(wěn)定，完成日常任務(wù)。
·超出預(yù)期：?
o提升團(tuán)隊士氣：?通過有效的溝通、激勵機(jī)制和團(tuán)隊建設(shè)活動，提高團(tuán)隊凝聚力，激發(fā)員工積極性。
o培養(yǎng)人才：?識別并培養(yǎng)團(tuán)隊成員的潛力，為組織輸送優(yōu)秀人才。
o創(chuàng)新文化：?鼓勵團(tuán)隊成員提出新想法，營造開放、創(chuàng)新的工作氛圍。
·預(yù)期：?協(xié)調(diào)不同部門的工作，確保項目順利進(jìn)行。
·超出預(yù)期：?
o建立高效的協(xié)作機(jī)制：?通過定期會議、共同目標(biāo)設(shè)定等方式，加強(qiáng)部門之間的溝通與合作。
o解決跨部門沖突：?積極協(xié)調(diào)不同部門的利益，找到共同點，推動問題解決。
o建立戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系：?與其他部門建立緊密的合作關(guān)系，共同實現(xiàn)組織目標(biāo)。
·預(yù)期：?維持部門的正常運(yùn)作。
·超出預(yù)期：?
o提升IT部門形象：?通過成功項目、創(chuàng)新解決方案，提升IT部門在組織中的影響力。
o成為業(yè)務(wù)伙伴：?不僅僅提供技術(shù)支持，更主動參與業(yè)務(wù)決策，為業(yè)務(wù)增長提供有力支持。
o建立個人品牌：?通過專業(yè)能力和領(lǐng)導(dǎo)力，在行業(yè)內(nèi)建立個人影響力。】
4.他們不優(yōu)先考慮需求
研究公司Gartner?發(fā)現(xiàn)，管理人員所承擔(dān)的職責(zé)比他們能夠處理的責(zé)任多?51%。
Agnoli發(fā)現(xiàn)，IT?領(lǐng)域也存在這種情況，許多經(jīng)理人難以滿足所有要求。因此，盡管這些經(jīng)理人付出了巨大的努力，但他們的業(yè)績可能令人失望。
Agnoli表示，情況不一定如此。CIO?應(yīng)該向管理人員清晰介紹組織的業(yè)務(wù)目標(biāo)以及支持這些目標(biāo)的?IT?工作，從而幫助他們確定工作優(yōu)先順序。
“首席信息官是制定方向和戰(zhàn)略的人，董事、IT經(jīng)理和?IT?員工要執(zhí)行這些戰(zhàn)略，因此如果方向不明確或缺乏方向，就會影響到下級員工，”他說?！笆紫畔⒐儇?fù)責(zé)確保管理人員清楚需要什么?！?/span>
此外，Agnoli表示，CIO?及其直接下屬需要保持正軌，不要將副業(yè)項目堆到經(jīng)理的主要職責(zé)上。“了解經(jīng)理的需求并列出優(yōu)先事項，如果優(yōu)先事項發(fā)生變化，則相應(yīng)地調(diào)整?[經(jīng)理的工作]，”他補(bǔ)充道。
管理者也需要保持正軌。當(dāng)收到額外工作請求時，他們需要拒絕，并學(xué)會說：“這是我們同意在什么時候做的事情。這有變化嗎？”或“你給了我這五件事。你想讓我把這第六件放在哪里？”
5.他們太隨和了
CIO Bench Coach創(chuàng)始人兼首席執(zhí)行官拉里·邦芬特?(Larry Bonfante)?表示，為了確保?IT?不會成為障礙并被視為“拒絕部門”，許多?IT?領(lǐng)導(dǎo)者都對所有請求都給予肯定的答復(fù)。
“他們傾向于對所有事情都說‘是’，”他說，“如果你對所有事情都說‘是’，你可能會在一開始就很受歡迎，但當(dāng)你無法兌現(xiàn)承諾時，你就會變得非常不受歡迎。”
Bonfante表示，想要提高績效的管理者需要設(shè)定限制。這并不意味著他們總是說“不”，但他們確實需要分清輕重緩急。
“他們需要知道，[對請求的]答案是‘如何以及何時？’”Bonfante補(bǔ)充道?！袄?，他們需要說，‘鑒于我們目前的財力和人力資源，我們可以做你想做的五件事中的三件。這三件事中哪一件最重要？什么可以擱置？我們是否可以放棄一些事情，以便將更多事情放在首位？’”
6.他們沒有做足夠的前期傾聽
高管教練蘇·科齊克(Sue Kozik)?表示，速度和熱情可能會妨礙管理者的成功。
Kozik表示，管理者（尤其是剛上任的初級管理者）“希望立即著手解決問題，因為他們想證明自己的價值，而且作為技術(shù)人員，他們是解決問題的人。因此，他們不會過早傾聽，而是在掌握所有信息之前就開始采取行動。”
她表示，這種趨勢可能因許多IT?經(jīng)理往往對業(yè)務(wù)、業(yè)務(wù)運(yùn)營及其面臨的挑戰(zhàn)缺乏洞察力而加劇。
科齊克說：“他們不了解商業(yè)運(yùn)作的方式，他們對商業(yè)運(yùn)作的方式也不那么好奇，因為他們專注于?IT，他們想把（他們的商業(yè)伙伴）拖入?IT?世界，而不是直接跳進(jìn)他們的商業(yè)世界。”科齊克在?IT?領(lǐng)域工作了?45?年后，于今年?7?月從路易斯安那州藍(lán)十字藍(lán)盾高級副總裁兼首席信息官的職位上退休。
科齊克說，這雖然可以帶來技術(shù)上的絕佳解決方案，這可能是經(jīng)理職位的最低要求，但卻無法達(dá)到上級對經(jīng)理的期望。
她說，首席信息官和管理人員本身可以通過尋找機(jī)會，在項目和產(chǎn)品交付的時間限制之外與業(yè)務(wù)伙伴進(jìn)行對話，從而獲得一流的成果。這可能意味著，例如，讓管理人員參加戰(zhàn)略會議或與部門主管會面，只是為了傾聽和學(xué)習(xí)。
7.他們不是克隆人
沒有兩個工人是完全相同的，并且管理者與其上司相比，可能具有不同的優(yōu)勢、劣勢和工作方式。
皮丁頓說，一些主管忘記了這一點。
“我們往往希望管理者就是我們自己，”他說，“我們認(rèn)為他們應(yīng)該能夠做某事，因為我們以前也做過，但我們必須退一步考慮，意識到每個管理者都是不同的。我們的工作方式也不同，我們不能因為某些事情對我們來說很容易做就認(rèn)為這些事情對每個人來說都很容易。”
皮丁頓說，首席信息官不應(yīng)該希望或?qū)ふ揖哂信c自己或其他高級領(lǐng)導(dǎo)完全相同的優(yōu)勢或方法的管理者，因為研究證實，思想和經(jīng)驗的多樣性有利于工作場所和組織的成功。
高層領(lǐng)導(dǎo)在評估其管理人員時需要牢記這一點，確保他們在需要的地方和方式對管理人員進(jìn)行指導(dǎo)和引導(dǎo)，同樣重要的是，他們根據(jù)管理人員的優(yōu)點來評判他們，而不是根據(jù)他們是否是自己的克隆人。
8.他們已經(jīng)進(jìn)入穩(wěn)定期
皮丁頓說，那些沒有超出預(yù)期的管理者也許確實能夠做到這一點，但他們已經(jīng)遇到了瓶頸。
有些人可能已經(jīng)對現(xiàn)狀感到太安逸，可能缺乏動力，在這種情況下，他們需要一些能夠激勵他們前進(jìn)的見解。其他人可能不知道如何前進(jìn)，“需要有人指導(dǎo)，讓他們知道下一步意味著什么”，皮丁頓說。
他以自己與一位經(jīng)理共事的經(jīng)歷為例，這位經(jīng)理在具體工作方面非常出色，但需要通過磨練溝通和變革管理技能來成為更好的領(lǐng)導(dǎo)者。這位經(jīng)理在培養(yǎng)領(lǐng)導(dǎo)能力之前無法超出預(yù)期。
9.他們追求速度（高于一切）
IT必須努力跟上技術(shù)進(jìn)步和創(chuàng)新的快速步伐，但是，如果?IT?經(jīng)理過度追求速度，就可能會錯失目標(biāo)。
“有時[管理者]?急于完成任務(wù)，他們沒有花時間理清思路，沒有讓所有利益相關(guān)者一起完成任務(wù)，而是把人們拋在一邊，”Bonfante?說道?！八麄冃袆友杆?，但最終卻走錯了路。”
因此，管理人員因速度快而受到贊揚(yáng)，但因未能達(dá)成目標(biāo)而受到斥責(zé)，他補(bǔ)充道。
Bonfante表示，當(dāng)然，經(jīng)理（以及他們自己的主管和?CIO）仍然可以優(yōu)先考慮速度。但每個人都需要投入必要的時間，在加速之前將指南針指向正確的方向。
他補(bǔ)充道：“這是一個組織文化的問題，而不僅僅是經(jīng)理的決定?！?/span>
10.他們還不是真正的領(lǐng)導(dǎo)者
管理咨詢公司Korn Ferry?的技術(shù)、運(yùn)營、數(shù)據(jù)/人工智能和信息安全實踐全球主管?Craig Stephenson?表示，IT?已經(jīng)擺脫了后臺職能的形象，如今已成為企業(yè)成功不可或缺的一部分，但許多?IT?經(jīng)理仍然缺乏成功所需的基本業(yè)務(wù)技能。
他們不是有效的傾聽者。他們不能像應(yīng)該的那樣清晰地傳達(dá)想法。他們無法影響他人或有效地管理利益相關(guān)者。他們也無法為團(tuán)隊創(chuàng)造使命和目標(biāo)。
斯蒂芬森說：“可能是他們沒有得到所需的內(nèi)部支持，或者沒有在人員領(lǐng)導(dǎo)方面得到發(fā)展或培訓(xùn)?！?/span>
這些不足可能會影響他們的績效評估。但是斯蒂芬森表示，與其他管理能力不足一樣，這些不足可以通過培訓(xùn)和發(fā)展來克服，比如在業(yè)務(wù)部門輪崗。
