av婷婷久久网,91视频这里只有精品,91午夜福利一区二区,啊啊啊一区二区久久久,啪啪亚洲视频,www.插插,亚洲婷婷精品二区,开心五月激情射,久青草在在线

1.傳統(tǒng)技術(shù)及其相關(guān)事物

遺留系統(tǒng)和技術(shù)債務(wù)位列常見(jiàn)創(chuàng)新障礙之首。

Forrester Research 首席分析師 Christopher Gilchrist 表示：“許多組織仍然依賴維護(hù)成本高、缺乏靈活性且與現(xiàn)代敏捷開(kāi)發(fā)實(shí)踐不兼容的遺留技術(shù)。遺留系統(tǒng)和官僚結(jié)構(gòu)阻礙了快速迭代和試驗(yàn)的能力，而這對(duì)于開(kāi)發(fā)和測(cè)試創(chuàng)新解決方案至關(guān)重要。進(jìn)展緩慢會(huì)讓團(tuán)隊(duì)感到沮喪，并阻礙未來(lái)的試驗(yàn)。”

然而，這些并不是傳統(tǒng)技術(shù)損害創(chuàng)新的唯一方式。

咨詢公司 Protiviti 的全球創(chuàng)新負(fù)責(zé)人羅蘭·卡蘭丹 (Roland Carandang) 表示，組織“不知道這些遺留系統(tǒng)內(nèi)部和周圍有什么”這一事實(shí)也會(huì)阻礙 IT 創(chuàng)新努力。

“從根本上來(lái)說(shuō)，人們不了解他們的業(yè)務(wù)活動(dòng)（流程、服務(wù)和客戶旅程）是如何與技術(shù)聯(lián)系在一起的，”卡蘭丹說(shuō)。

他解釋說(shuō)，缺乏了解加劇了人們對(duì)退役和更換舊系統(tǒng)的擔(dān)憂，因?yàn)楫?dāng) IT 和業(yè)務(wù)領(lǐng)導(dǎo)者不了解其遺留技術(shù)中的所有復(fù)雜性和聯(lián)系時(shí)，他們會(huì)看到出現(xiàn)重大混亂的高風(fēng)險(xiǎn)。

因此，即使是那些有創(chuàng)新動(dòng)力的團(tuán)隊(duì)也會(huì)感受到壓力，需要緩慢而謹(jǐn)慎地行動(dòng)，以免他們所做的任何進(jìn)步都可能導(dǎo)致意外的、甚至是災(zāi)難性的業(yè)務(wù)中斷。

盡管情況看起來(lái)很可怕，但卡蘭丹表示可以控制。他建議進(jìn)行強(qiáng)有力的項(xiàng)目組合管理（詳細(xì)規(guī)劃流程），并輔以發(fā)現(xiàn)和資產(chǎn)管理工具，以更好地了解組織技術(shù)堆棧中的復(fù)雜性和集成性。

他說(shuō)：“這是為了將各個(gè)點(diǎn)連接起來(lái)，讓人們相信他們的創(chuàng)新舉措將會(huì)成功。”

2. 沒(méi)有正式的創(chuàng)新體系

曾在多家公司領(lǐng)導(dǎo)創(chuàng)新工作的資深科技高管肖恩·麥考馬克 (Sean McCormack) 表示，創(chuàng)新并非偶然發(fā)生。誠(chéng)然，有人可能會(huì)突然冒出一個(gè)想法，但這個(gè)人需要一條跑道，才能將靈感轉(zhuǎn)化為騰飛的創(chuàng)新。

很多組織都缺少這樣的跑道。“通常沒(méi)有正式的流程或方法，”麥考馬克說(shuō)。

因此，受到啟發(fā)的員工必須盡最大努力實(shí)現(xiàn)他們的好主意；但他們往往會(huì)因?yàn)槿狈Y金、贊助商和構(gòu)建和測(cè)試所需的技能的支持和結(jié)構(gòu)而失敗。

麥考馬克現(xiàn)任北美最大的學(xué)生交通提供商 First Student 的首席信息官，他表示：“你必須有目的地進(jìn)行創(chuàng)新?！?/span>

McCormack 指出，支持創(chuàng)新的策略有很多種。將一定比例的員工時(shí)間用于創(chuàng)新、創(chuàng)建創(chuàng)新實(shí)驗(yàn)室和舉辦創(chuàng)新挑戰(zhàn)賽都是一些選擇。

麥考馬克解釋說(shuō)，采取有目的的方法可以通過(guò)多種方式實(shí)現(xiàn)創(chuàng)新。

首先，它優(yōu)先考慮有前途的想法，并將資源集中用于這些想法，而不是較弱的提案。它還確保有前途的想法得到關(guān)注，而不是在每個(gè)人都處理日常任務(wù)時(shí)被擱置。它還可以防止團(tuán)隊(duì)之間的地盤之爭(zhēng)，例如，業(yè)務(wù)部門不會(huì)輕易采納 IT 提出的創(chuàng)新。

麥考馬克曾在 First Student 等公司工作過(guò)的地方設(shè)立了創(chuàng)新委員會(huì)。他擔(dān)任創(chuàng)新委員會(huì)主席，其他業(yè)務(wù)部門領(lǐng)導(dǎo)也與他并肩工作；他們使用章程來(lái)指導(dǎo)如何選擇和資助提案，以及如何將有前景的創(chuàng)新轉(zhuǎn)化為試點(diǎn)項(xiàng)目，然后將其轉(zhuǎn)化為具有明確業(yè)務(wù)目標(biāo)的正式項(xiàng)目。

“我們將 IT 與業(yè)務(wù)結(jié)合在一起，這樣每個(gè)人都能獲得榮譽(yù)，并且感覺(jué)這是一種協(xié)作的努力，”他補(bǔ)充道。

【睿觀：制定一份專業(yè)、有效、可落地的創(chuàng)新委員會(huì)章程需要綜合考慮組織的戰(zhàn)略目標(biāo)、資源配置以及創(chuàng)新文化。以下是一個(gè)創(chuàng)新委員會(huì)章程的框架：

創(chuàng)新委員會(huì)章程

1. 目標(biāo)與使命

• 目標(biāo)：?促進(jìn)和加速公司內(nèi)部和外部的創(chuàng)新項(xiàng)目，增強(qiáng)競(jìng)爭(zhēng)力和市場(chǎng)適應(yīng)性。

• 使命：?提供結(jié)構(gòu)化的指導(dǎo)和資源，以識(shí)別、評(píng)估和實(shí)施高影響力的創(chuàng)新。

2. 組織結(jié)構(gòu)

• 主席：?由某位高管（如首席創(chuàng)新官）擔(dān)任，負(fù)責(zé)總體領(lǐng)導(dǎo)和方向。

• 成員：

• 各業(yè)務(wù)部門代表

• 財(cái)務(wù)部門代表

• 技術(shù)支持代表

• 外部顧問(wèn)（根據(jù)需要）

3. 職責(zé)與權(quán)限

• 設(shè)定戰(zhàn)略方向：?確定創(chuàng)新領(lǐng)域和優(yōu)先級(jí)。

• 評(píng)估提案：?使用客觀標(biāo)準(zhǔn)和評(píng)估指標(biāo)對(duì)創(chuàng)新提案進(jìn)行評(píng)估。

• 資助決策：?確定創(chuàng)新項(xiàng)目的資金分配。

• 項(xiàng)目管理：?監(jiān)督項(xiàng)目執(zhí)行，確保按時(shí)按預(yù)算交付。

• 效果評(píng)估：?定期回顧項(xiàng)目成果，并進(jìn)行效果評(píng)估。

4. 指導(dǎo)原則

• 開(kāi)放與協(xié)作：?鼓勵(lì)跨部門合作。

• 靈活性：?允許項(xiàng)目在執(zhí)行過(guò)程中進(jìn)行調(diào)整。

• 透明性：?確保對(duì)決策過(guò)程的公開(kāi)和透明。

5. 會(huì)議與報(bào)告

• 會(huì)議頻次：?每季度舉行一次正式會(huì)議，必要時(shí)可召開(kāi)特別會(huì)議。

• 報(bào)告機(jī)制：?定期向高層管理團(tuán)隊(duì)提供報(bào)告。

6. 成功指標(biāo)

• 項(xiàng)目成功轉(zhuǎn)化率

• 資金使用效率

• 創(chuàng)新成果對(duì)業(yè)務(wù)收入增長(zhǎng)的貢獻(xiàn)

• 員工參與度與滿意度

實(shí)際案例：提高公共交通效率

背景

某城市公共交通公司成立創(chuàng)新委員會(huì)，目的是提高交通效率，減少乘客等待時(shí)間。

過(guò)程

1. 設(shè)立目標(biāo)：?減少公交車的平均等待時(shí)間20%。

2. 識(shí)別提案：?從內(nèi)部員工和外部合作伙伴收集智能交通管理方案的提案。

3. 評(píng)估與選擇：?使用數(shù)據(jù)分析和機(jī)器學(xué)習(xí)優(yōu)化公交車路線的提案獲得通過(guò)。

4. 試點(diǎn)項(xiàng)目：?在若干條主要線路上進(jìn)行試點(diǎn)實(shí)施。

5. 轉(zhuǎn)化與實(shí)施：?根據(jù)試點(diǎn)結(jié)果，確認(rèn)改進(jìn)措施，正式推廣至整個(gè)網(wǎng)絡(luò)。

績(jī)效成果

• 結(jié)果：?平均等待時(shí)間降低25%。

• 業(yè)務(wù)影響：?乘客滿意度提升30%，客流量增加15%。

• 效率提升：?運(yùn)營(yíng)成本降低10%。

通過(guò)這樣的詳細(xì)章程與實(shí)際案例的結(jié)合，創(chuàng)新委員會(huì)能夠有效地指導(dǎo)和推動(dòng)公司內(nèi)外的創(chuàng)新計(jì)劃?！?/span>

3. IT 部門與其他部門的合作或協(xié)作很少

阻礙創(chuàng)新的不僅僅是缺乏正規(guī)（體系、流程與機(jī)制）系統(tǒng)。缺乏與其他部門的 IT 合作同樣會(huì)阻礙捕捉和推進(jìn)新想法的能力。

麥考馬克說(shuō)：“如果沒(méi)有與其他人的合作，IT 部門可能永遠(yuǎn)無(wú)法獲得他們的想法，也就無(wú)法利用那些最接近問(wèn)題的人的見(jiàn)解。”

麥考馬克親身了解到 IT 與業(yè)務(wù)合作對(duì)于鼓勵(lì)創(chuàng)新思維的價(jià)值。

作為哈雷戴維森摩托車公司的前首席技術(shù)官兼數(shù)字部門負(fù)責(zé)人，麥考馬克舉辦過(guò)創(chuàng)新挑戰(zhàn)賽，讓員工提出想法，獲得初步支持以完善這些想法，并爭(zhēng)奪資源來(lái)推進(jìn)這些想法。（他還為外部業(yè)務(wù)合作伙伴舉辦過(guò)創(chuàng)新挑戰(zhàn)賽，讓他們提出想法。）其中一項(xiàng)挑戰(zhàn)賽的獲勝者是一位人力資源分析師，他提出了一款應(yīng)用程序，供多人一起計(jì)劃行程，這一提議促使哈雷戴維森開(kāi)發(fā)了多款熱門應(yīng)用程序。

McCormack 還為 First Student 帶來(lái)了創(chuàng)新挑戰(zhàn)和其他協(xié)作構(gòu)思流程，并取得了勝利。

一項(xiàng)勝利是創(chuàng)建并推出了一款名為 FirstAlt 的定制軟件解決方案，該解決方案使各學(xué)區(qū)能夠通過(guò)現(xiàn)有當(dāng)?shù)亟煌ü镜男⌒蛙囕v車隊(duì)，為有特殊需要的學(xué)生、無(wú)家可歸的學(xué)生和學(xué)區(qū)外的學(xué)生提供安全可靠的交通選擇。FirstAlt 是麥考馬克和公司首席商務(wù)官合作的成果，獲得了Forrester Research 頒發(fā)的 2024 年北美技術(shù)戰(zhàn)略影響力獎(jiǎng)。

4. 關(guān)注技術(shù)，而不是結(jié)果

盡管多年來(lái) IT 團(tuán)隊(duì)一直在努力克服所謂的“閃亮物體綜合癥”，但仍然會(huì)被新技術(shù)所吸引，并且在沒(méi)有任何明確的業(yè)務(wù)目標(biāo)的情況下追求技術(shù)實(shí)施。

“每當(dāng)技術(shù)發(fā)生變革，人工智能就是我們現(xiàn)在所經(jīng)歷的技術(shù)，我們就會(huì)為之著迷。然后我們就會(huì)忽視我們需要實(shí)現(xiàn)的業(yè)務(wù)成果，”Principal Financial Group 企業(yè)業(yè)務(wù)解決方案副總裁兼首席信息官 Ryan Downing 表示。

吉爾克里斯特解釋了這如何阻礙創(chuàng)新，他說(shuō)：“組織有時(shí)只是因?yàn)樾录夹g(shù)很流行就采用它們，而沒(méi)有明確的戰(zhàn)略或不了解它們?nèi)绾沃С制髽I(yè)的長(zhǎng)期目標(biāo)。這可能會(huì)導(dǎo)致資源浪費(fèi)和計(jì)劃在產(chǎn)生任何價(jià)值之前就失敗了。”

盡管新興技術(shù)的興奮程度可能很高，但吉爾克里斯特表示，首席信息官可以通過(guò)確保他們的工作（包括創(chuàng)新工作）與組織目標(biāo)保持一致，來(lái)讓自己和他們的團(tuán)隊(duì)保持正軌。

“清楚地傳達(dá) IT 計(jì)劃如何支持更廣泛的業(yè)務(wù)戰(zhàn)略，”他說(shuō)。

唐寧采取了類似的方法，尤其是在利用新技術(shù)進(jìn)行創(chuàng)新時(shí)。他說(shuō)，他“對(duì)需要解決的問(wèn)題保持清晰”，并制定方法來(lái)確定解決每個(gè)問(wèn)題的最佳技術(shù)。此外，他還促進(jìn)合作，將 IT 員工的技術(shù)專長(zhǎng)和熱情與其他職能領(lǐng)域的業(yè)務(wù)知識(shí)結(jié)合起來(lái)，這樣他們就可以共同“打造出更好的捕鼠器，實(shí)現(xiàn)可衡量的成果”。

5. 長(zhǎng)期存在的文化和組織問(wèn)題

閃亮物體綜合癥并不是阻礙 IT 創(chuàng)新的唯一長(zhǎng)期問(wèn)題。德勤美國(guó)首席創(chuàng)新官 Deborah Golden 表示，文化抵制變革和團(tuán)隊(duì)孤立是繼續(xù)減緩或阻止創(chuàng)新的其他問(wèn)題。

戈?duì)柕茄a(bǔ)充道：“有些障礙和幾十年前一樣常見(jiàn)。”

吉爾克里斯特同樣認(rèn)為，許多常見(jiàn)的文化和組織問(wèn)題阻礙了創(chuàng)新工作。他也列舉了缺乏創(chuàng)新所需的跨部門協(xié)作的孤立組織結(jié)構(gòu)。

他說(shuō)，利益相關(guān)方的競(jìng)爭(zhēng)議程也可能是一個(gè)問(wèn)題?！?span style="font-family: 黑體; font-size: 18px; color: rgb(172, 1, 249);">例如，安全團(tuán)隊(duì)可能優(yōu)先鎖定數(shù)據(jù)訪問(wèn)，而產(chǎn)品團(tuán)隊(duì)可能會(huì)推動(dòng)開(kāi)放系統(tǒng)以加速新開(kāi)發(fā)。這種沖突可能會(huì)造成阻礙進(jìn)展的瓶頸，”他解釋道。

此外，文化惰性也會(huì)阻礙某些 IT 部門的創(chuàng)新?！?strong>員工可能會(huì)抵制新流程或新技術(shù)，尤其是當(dāng)他們將這些變化視為對(duì)工作保障的威脅或增加工作量而沒(méi)有任何明顯的短期利益時(shí)，”Gilchrist 說(shuō)。

同樣，預(yù)算限制和對(duì)短期目標(biāo)的關(guān)注也會(huì)扼殺創(chuàng)新精神?！癐T 計(jì)劃通常被視為成本中心，而不是戰(zhàn)略推動(dòng)因素。專注于降低成本和實(shí)現(xiàn)立竿見(jiàn)影的效果往往會(huì)限制對(duì)長(zhǎng)期變革項(xiàng)目進(jìn)行投資的意愿，”他說(shuō)?！斑@種短期方法會(huì)扼殺需要時(shí)間才能見(jiàn)效的戰(zhàn)略計(jì)劃?！?/span>

缺乏技能（尤其是云計(jì)算、人工智能和數(shù)據(jù)分析方面的技能）也限制了創(chuàng)新潛力。治理和官僚主義效率低下也限制了創(chuàng)新潛力，因?yàn)槿唛L(zhǎng)的審批鏈和不靈活的合規(guī)要求會(huì)減慢決策速度并阻礙項(xiàng)目進(jìn)展。

Gilcrest 還指出，過(guò)度依賴少數(shù)關(guān)鍵人物也是一個(gè)障礙?！爱?dāng)創(chuàng)新項(xiàng)目依賴于少數(shù)‘冠軍’的熱情和專業(yè)知識(shí)時(shí)，如果這些人離開(kāi)或改變角色，組織就有失去動(dòng)力的風(fēng)險(xiǎn)，”他說(shuō)。

為了克服這些問(wèn)題，吉爾克雷斯特建議首席信息官們“倡導(dǎo)向創(chuàng)新的文化轉(zhuǎn)變，強(qiáng)調(diào)創(chuàng)新并不等同于失業(yè)”。

他們還應(yīng)該“建立創(chuàng)新孵化器或跨職能團(tuán)隊(duì)進(jìn)行實(shí)驗(yàn)，這有助于積聚動(dòng)力并鼓勵(lì)更具創(chuàng)業(yè)精神的思維”。

他建議首席信息官們對(duì)其 IT 團(tuán)隊(duì)進(jìn)行持續(xù)培訓(xùn)；采用敏捷和 DevOps 實(shí)踐來(lái)營(yíng)造快速失敗、快速學(xué)習(xí)的環(huán)境并減少官僚主義的繁文縟節(jié)，從而加快創(chuàng)新解決方案的實(shí)現(xiàn)；并建立內(nèi)部多學(xué)科創(chuàng)新委員會(huì)來(lái)幫助識(shí)別創(chuàng)新障礙并共同努力消除它們。

“此外，擁抱生態(tài)系統(tǒng)和合作伙伴關(guān)系可以帶來(lái)變革，”他說(shuō)。“通過(guò)與初創(chuàng)公司、技術(shù)供應(yīng)商或行業(yè)聯(lián)盟合作，首席信息官可以利用外部創(chuàng)新來(lái)克服內(nèi)部限制，創(chuàng)造新的機(jī)會(huì)，而這些機(jī)會(huì)在組織內(nèi)部單獨(dú)實(shí)現(xiàn)可能無(wú)法實(shí)現(xiàn)。”

戈?duì)柕穷A(yù)測(cè)，當(dāng)前的商業(yè)環(huán)境可能有助于解決這些問(wèn)題，因?yàn)樵絹?lái)越多的組織和工人自己認(rèn)識(shí)到“停滯不前就會(huì)落后”。

“隨著行業(yè)融合的發(fā)生和更多事物的融合——尤其是人工智能和客戶希望 [一切] 更快、更便宜、更好——組織知道他們必須以更快的速度適應(yīng)，”她說(shuō)?！斑@將推動(dòng)組織和 IT 部門不懼怕顛覆。借助人工智能和生成式人工智能，我們看到了創(chuàng)新途徑的民主化。這使得越來(lái)越多的人能夠以良好的方式操縱和創(chuàng)新。這意味著改變更容易，因此更多的人會(huì)看到它，它更加以人為本，人們更容易接受和適應(yīng)變化。”

6. 對(duì) CIO 成功的過(guò)時(shí)看法

經(jīng)驗(yàn)豐富的 IT 創(chuàng)新者和創(chuàng)新顧問(wèn)一致認(rèn)為，想要?jiǎng)?chuàng)新的 CIO 必須首先證明他們能夠完美地開(kāi)展日常運(yùn)營(yíng)。但有些 CIO 過(guò)于專注于打造運(yùn)轉(zhuǎn)良好的 IT 機(jī)器，而沒(méi)有投入足夠的精力來(lái)培養(yǎng)自己和團(tuán)隊(duì)的創(chuàng)新能力。

“有的 CIO可能是出色的 IT 經(jīng)理，能夠管理預(yù)算和時(shí)間，并能掌控全局。還有一小群 CIO 能夠管理變革。他們富有創(chuàng)造力，能夠授權(quán)團(tuán)隊(duì)提出想法。他們知道如何與第三方合作。他們?cè)敢獬袚?dān)風(fēng)險(xiǎn)，勇敢地嘗試新事物，通過(guò)付諸行動(dòng)，他們激勵(lì)了員工，”研究公司 Forrester 的首席分析師 Bernhard Schaffrik 表示。