變革型CIO是企業(yè)數(shù)字化轉(zhuǎn)型的關鍵，他們不僅要具備技術能力，還要有戰(zhàn)略思維和領導力，才能將IT戰(zhàn)略與企業(yè)目標緊密結(jié)合，推動創(chuàng)新，創(chuàng)造價值。成為變革型CIO需要具備多方面的能力，包括技術能力、商業(yè)能力、領導力等。通過不斷學習和提升，傳統(tǒng)CIO也可以向變革型CIO轉(zhuǎn)型，為企業(yè)帶來更大的價值。
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加速業(yè)務變革已成為IT?的當務之急。但并非所有?CIO?都將自己和他們的團隊定位為推動整個企業(yè)的轉(zhuǎn)型。
如今，被視為變革型CIO?是一種真正的榮譽徽章。在?CIO.com?的《2024?年?CIO?現(xiàn)狀研究》中，約?40%?的受訪?IT?領導者專注于數(shù)字化和創(chuàng)新，并與業(yè)務線密切相關，其中約?40%?的?IT?領導者將自己描述為變革型，而四分之一 （23%） 的人認為自己是功能性的：仍在優(yōu)化、現(xiàn)代化和保護現(xiàn)有技術基礎設施。
根據(jù)該研究，近一半（49%） 的?IT?領導者受訪者希望發(fā)揮更具戰(zhàn)略性的作用，其中?36%?預計會非常重視轉(zhuǎn)型責任，只有?14%?的受訪者準備完全沉浸在職能職責中，該研究調(diào)查了?875?名?IT?領導者和?251?名業(yè)務線參與者。
“如果不轉(zhuǎn)型到更現(xiàn)代的狀態(tài)，并且未能根據(jù)預期的未來需求進行創(chuàng)新，CIO?可能會使他們的組織面臨更大的風險和競爭劣勢，”執(zhí)行顧問和新興技術分析師、即將出版的《下一步是什么》一書的作者?Kate O'Neill?說。
“CIO的作用不容小覷，”Cenlar?執(zhí)行副總裁兼首席信息官?Steve Taylor?強調(diào)，“尤其在得到強有力的?IT?領導支持，優(yōu)先考慮系統(tǒng)持續(xù)改進時，CIO?可以憑借強大的運營控制和最新的技術，有效提升效率，保持整個組織的高績效?！?/span>
如何判斷您是否是變革型CIO？有一些跡象表明問題，也有一些更微妙的跡象。以下是尚未轉(zhuǎn)型的?CIO?的?7?個跡象以及他們?nèi)绾无D(zhuǎn)型。
一、您主要專注于日常職能
O'Neill說，職能型?CIO?的一個主要關注領域是遺留系統(tǒng)和維護過時技術的支出，而不是投資于新功能。
Taylor補充說，職能型?CIO?往往專注于?IT?的正常業(yè)務方面，例如系統(tǒng)和服務可靠性;降低成本和提高效率;風險管理/確保?IT?系統(tǒng)的安全性和可靠性;以及對現(xiàn)有技術和跟蹤每日指標的持續(xù)支持。
此外，他們“傾向于回避挑戰(zhàn)企業(yè)采用創(chuàng)新方式來提高效率，并且通常會接受現(xiàn)狀，”Taylor說?！八麄儽苊庹務撔屡d技術，更愿意維持既定的流程?！?/span>
“他補充說：”這種心態(tài)會扼殺創(chuàng)造力，限制增長，并可能阻止組織跟上不斷變化的市場動態(tài)。Taylor說，這也使組織面臨容易受到接受變革并尋求持續(xù)運營改進的競爭對手的風險。
二、你不是一個有遠見的人
麻省理工學院信息系統(tǒng)研究中心（CISR） 的研究科學家、《未來就緒：捕獲數(shù)字價值的四種途徑》一書的合著者?Ina Sebastian?博士說，職能型?CIO“通常缺乏重新構(gòu)想商業(yè)模式的愿景，并且過于狹隘地專注于維護現(xiàn)有系統(tǒng)，而不是推動創(chuàng)新”。
Sebastian說：“這些?CIO?可能不會優(yōu)先考慮使技術投資與客戶需求保持一致，創(chuàng)建用于討論和優(yōu)先考慮數(shù)字戰(zhàn)略的通用框架和語言，或者制定明確的戰(zhàn)略來駕馭數(shù)字化轉(zhuǎn)型的復雜性。
如果CIO?無法清楚地闡明技術將如何改變業(yè)務，他們就不太可能激勵員工。一些?CIO?不愿意投資于?AI?或機器學習等新興技術，將其視為實驗性技術，而不是獲得競爭優(yōu)勢的工具。
還有一種趨勢是關注短期收益而不是長期戰(zhàn)略目標。另一個指標是缺乏與其他部門的接觸，以了解他們的需求和挑戰(zhàn)，這可能導致孤立的運營和錯失促進創(chuàng)新的機會。
職能型CIO?缺乏速度，可能對市場變化的反應不那么迅速，而是在響應方面有所延遲，“但他們正在與一個可用的團隊一起運作，以保持列車運行，”坦帕總醫(yī)院執(zhí)行副總裁兼首席數(shù)字和創(chuàng)新官?Scott Arnold?指出。
Arnold表示，與具有轉(zhuǎn)型特征推動發(fā)展的技術領導者不同，這些?CIO?通?？床坏綄崿F(xiàn)增長和市場領導地位的價值。
Taylor對此表示贊同，并表示自動化任務、質(zhì)量控制、合規(guī)性、客戶互動和交付速度使團隊能夠提高效率并降低成本。
“傳統(tǒng)的CIO?將傾向于成本中心概念，并做一些事情，例如創(chuàng)建計費/反饋模型，或者關注特定業(yè)務流程的成本，而不是考慮如何改進它們以創(chuàng)造業(yè)務價值，”EchoStor Technologies?的首席信息官?Daniel Clydesdale-Cotter?說。
三、您厭惡風險，不容易適應變化
職能型CIO?傾向于避免計算風險，這在短期內(nèi)似乎很安全，但往往會導致公司落后。
他們通常專注于維持現(xiàn)狀，將穩(wěn)定置于創(chuàng)新之上。他們避免投資于可能破壞現(xiàn)有商業(yè)模式的新技術。這些CIO?的運作方式通常將?IT?視為支持職能，而不是戰(zhàn)略合作伙伴，這限制了他們推動有意義變革的能力。
相反，具有數(shù)字化轉(zhuǎn)型思維的CIO?喜歡嘗試新事物，從失敗中吸取教訓，并快速迭代。換句話說，他們因創(chuàng)新而茁壯成長。
“我曾經(jīng)與一家傳統(tǒng)公司的首席信息官合作，他推動整個組織的現(xiàn)代化，”保加利亞數(shù)字營銷公司Performalis?的?IT?副主管?Panayot Kalinov?回憶道?！斑@并不容易 — 存在文化阻力、過時的流程和有限的資源。”
Kalinov說，之所以與眾不同，是因為?CIO?愿意承擔風險并戰(zhàn)略性地思考技術如何增強客戶體驗，他也是?Performalis?子公司?Casino Reviews?的高級團隊負責人?！?/span>通過實施敏捷方法并專注于以客戶為中心的創(chuàng)新，該公司不僅實現(xiàn)了現(xiàn)代化，而且成為了行業(yè)的領導者。”
四、您沒有將戰(zhàn)略?IT?計劃與公司目標保持一致
O'Neill說，未能使?IT?計劃與更廣泛的業(yè)務目標和未來市場趨勢保持一致是?CIO?沒有轉(zhuǎn)型的關鍵標志。
Kalinov說，當?CIO?的商業(yè)頭腦有限，無法將技術和業(yè)務目標聯(lián)系起來時，就會發(fā)生這種情況——這是數(shù)字化轉(zhuǎn)型的主要障礙。
“我曾在技術團隊不斷創(chuàng)新的組織中工作，但這與公司的目標不一致，因此這些創(chuàng)新并沒有增加真正的價值，”他說。
“如果你是一個不會說商業(yè)語言的CIO，你會發(fā)現(xiàn)自己領導的技術項目對公司的底線沒有影響?！?/span>
【睿觀：為什么說不會說“商業(yè)語言”的CIO會讓技術項目對公司底線沒有影響？
無法有效溝通：
戰(zhàn)略對齊：如果CIO不能用商業(yè)語言（如ROI、成本效益分析等）清晰地向高層解釋技術項目的價值，那么項目很難獲得足夠的資源和支持。
業(yè)務需求理解：無法理解業(yè)務部門的痛點和需求，導致技術項目可能開發(fā)出不符合業(yè)務實際的解決方案。
無法量化項目價值：
商業(yè)指標：如果CIO不能將技術項目的成果轉(zhuǎn)化為具體的商業(yè)指標（如收入增長、成本節(jié)約等），那么高層很難看到項目的價值。
投資回報：無法向高層展示技術項目的投資回報率，導致項目難以獲得持續(xù)的投資。
無法獲得資源支持：
預算審批：如果CIO無法用商業(yè)語言說服財務部門和高層，技術項目很難獲得足夠的預算。
人力資源：無法吸引到有能力的團隊成員，影響項目的執(zhí)行效率。
不會說“商業(yè)語言”的CIO，就如同一個不會說當?shù)卣Z言的商人，即使有再好的產(chǎn)品，也無法成功地推銷出去。CIO需要具備將技術轉(zhuǎn)化為商業(yè)價值的能力，才能讓技術項目真正為公司創(chuàng)造價值。】
只有當CIO?將?IT?計劃與其組織的目標保持一致時，才能實現(xiàn)真正的轉(zhuǎn)型，Marvin?首席數(shù)字官?Rick Johnson?說。“現(xiàn)代技術可以創(chuàng)造過去不可能實現(xiàn)的新業(yè)務成果，”他說?！白兏镄缘?CIO?將為組織創(chuàng)造愿景，讓組織看到這些可能性，同時也要制定和執(zhí)行實現(xiàn)路線圖。傳統(tǒng)的?CIO?將愿景留給了組織的其他成員，而只專注于確保高度執(zhí)行?！?/span>
五、您沒有利用數(shù)據(jù)
一切都與數(shù)據(jù)有關。除了增加他們在AI?計劃中的影響力外，CIO?現(xiàn)狀調(diào)查還發(fā)現(xiàn)，IT?領導者希望增加對與網(wǎng)絡安全 （70%）、數(shù)據(jù)隱私和合規(guī)性 （61%） 以及數(shù)據(jù)分析 （54%） 相關的工作的參與。
Clydesdale-Cotter表示，具有變革精神或遠見卓識的?CIO?將接受數(shù)據(jù)驅(qū)動型轉(zhuǎn)型，這是任何數(shù)字化轉(zhuǎn)型的核心要素?！?/span>如果?CIO?的關注點不在傳統(tǒng)的?IT?管理之外，他們將難以滿足決策者對準確及時信息的需求，從而在?AI?和自動化等領域做出關鍵業(yè)務決策。”“數(shù)據(jù)驅(qū)動決策現(xiàn)在比以往任何時候都更應該成為?CIO?對其組織愿景的最前沿?！?/span>
Johnson同意，CIO?必須幫助企業(yè)了解如何從大多數(shù)組織生成和保留的大量數(shù)據(jù)中獲取價值。“高級分析和生成式?AI?依賴于數(shù)據(jù)，因此，雖然許多領導者對?AI?的潛力很感興趣，但變革性的?CIO?不僅必須提供可能性的愿景，還必須幫助組織了解實現(xiàn)愿景需要什么。”
Johnson說，職能型?CIO?負責數(shù)據(jù)倉庫和數(shù)據(jù)基礎設施，并將數(shù)據(jù)管理和見解收集工作留給其他人?！白兏镄?CIO?必須了解和構(gòu)建數(shù)據(jù)將如何創(chuàng)造價值，并關心整個數(shù)據(jù)價值鏈?！?/span>
六、您缺乏溝通技巧，不與利益相關者互動
不善于溝通且未能定期與利益相關者互動的CIO?通常不會推動真正的變革。它們也不鼓勵?IT?和業(yè)務部門之間的交叉協(xié)作。
如果CIO?難以向其他高管或業(yè)務人員闡明新技術的好處，那么他將很難獲得重要項目的支持。擁有技術技能是不夠的;他們還必須能夠以與非技術利益相關者產(chǎn)生共鳴的方式解釋每個決定背后的原因。那些做不到這一點的人往往最終會缺乏支持，這意味著關鍵舉措停滯不前，甚至從未開始實施。
CIO調(diào)查發(fā)現(xiàn)，63%?的?CIO?計劃在未來?12?個月內(nèi)確定業(yè)務需求時更頻繁地與業(yè)務線高管合作。
七、您不鼓勵?IT?部門進行實驗或幫助他們提升技能
CIO們努力平衡戰(zhàn)略創(chuàng)新任務和優(yōu)化任務。這幾乎沒有提升技能的空間?！?/span>迫使?IT?領導者將時間和精力從戰(zhàn)略和創(chuàng)新任務中轉(zhuǎn)移出來的最大障礙是人員配備和技能短缺，39%?的?IT?領導者受訪者提到了這一點，而教育 （71%） 和政府 （67%） 的受訪者則要高得多，”CIO?狀況研究顯示。
Clydesdale-Cotter說，繼續(xù)“保持正常運轉(zhuǎn)”的?CIO?現(xiàn)在面臨著一個不可能完成的挑戰(zhàn)：重新培訓不愿意接受的員工隊伍，使其工作職能自動化，否則就會在運營效率之戰(zhàn)中落后。如果不優(yōu)先考慮持續(xù)學習和發(fā)展，IT?團隊將無法具備有效利用新技術所需的技能。
此外，當不鼓勵新想法時，IT部門通常會感到?jīng)]有目標感或興奮感。“當團隊感到有能力進行實驗時，他們更有可能提出可以推動數(shù)字化轉(zhuǎn)型的突破性想法，”Kalinov?說。“鼓勵您的團隊對他們的項目負責并嘗試新方法只會加強您作為變革型領導者的角色?！?/span>
八、如何成為變革型?CIO？
Cenlar的?Taylor?說，創(chuàng)新的?CIO?會像一個人一樣思考，他說他希望“盡可能雇用能夠?qū)Ｗ⒂谵D(zhuǎn)型、創(chuàng)新和職能運營的最優(yōu)秀人才”。他說，變革型?CIO?還積極主動地提供支持整體業(yè)務目標的新技術和變革戰(zhàn)略的清晰愿景。
“我讓我的團隊能夠不斷尋找改進流程的方法，并培養(yǎng)一種富有創(chuàng)造力和以解決方案為導向的運營文化，”Taylor?說?！拔覀円黄鸩粌H適應客戶需求和運營趨勢，還以創(chuàng)新引領潮流?！?/span>
O'Neill表示，要成為一名創(chuàng)新或變革型?CIO，您需要制定與業(yè)務戰(zhàn)略相一致的前瞻性愿景，并在?IT?中培養(yǎng)一種持續(xù)學習和實驗的文化。同樣重要的是，這些?CIO?要優(yōu)先考慮推動業(yè)務價值的項目，并為未來的挑戰(zhàn)做好準備。她說，他們可以通過與其他 高管層互動來了解和塑造業(yè)務需求來做到這一點。當然，他們也應該投資于具有潛在競爭優(yōu)勢的新興技術。
O'Neill說：“通過從被動到主動的心態(tài)轉(zhuǎn)變，CIO?不僅可以帶領他們的組織迎頭趕上，而且可以在我們快速發(fā)展的數(shù)字環(huán)境中走在前面?！?/span>
坦帕將軍的阿諾德指出了等式中較軟的一面?！?/span>努力培養(yǎng)一種真實、善良、透明和脆弱的文化，是一支準備好接受持續(xù)轉(zhuǎn)型的堅強團隊的一部分，”他說。他補充說，一個具有創(chuàng)新思維的鼓舞人心的團隊更容易付出?100%。
Arnold說，CIO?還應該對指導和反饋持開放態(tài)度，以支持新想法。“對業(yè)務感興趣——而不僅僅是技術組件——將通過協(xié)作使想法更加有效，”他說?！白咴谇懊?，放眼未來，尋找解決實際問題的新解決方案，并鼓勵團隊成員也這樣做，這是一個很好的開始?！?/span>
Clydesdale-Cotter說，變革型?CIO?知道如何兼顧工作的各個方面，并且對企業(yè)的超能力有更強的把握。
“要成為一名變革型CIO，您需要管理傳統(tǒng)的、保持正常運轉(zhuǎn)的活動，并領導數(shù)字化轉(zhuǎn)型以產(chǎn)生收入，”他說。
【睿觀：成為變革型CIO是企業(yè)數(shù)字化轉(zhuǎn)型的關鍵。傳統(tǒng)CIO往往陷入日常運營，而變革型CIO則能將IT戰(zhàn)略與企業(yè)整體目標緊密結(jié)合，推動創(chuàng)新，創(chuàng)造價值。
一、論證：
（一）關注點不同：
傳統(tǒng)CIO： 重點關注日常運營、維護現(xiàn)有系統(tǒng)、降低成本。
變革型CIO： 重點關注創(chuàng)新、數(shù)字化轉(zhuǎn)型、與業(yè)務戰(zhàn)略對齊。
（二）思維方式不同：
傳統(tǒng)CIO： 思維保守，風險規(guī)避，注重穩(wěn)定性。
變革型CIO： 思維開放，勇于嘗試，擁抱變化。
（三）能力不同：
傳統(tǒng)CIO： 技術能力強，但商業(yè)敏銳度較弱。
變革型CIO： 既懂技術，又懂商業(yè)，具備戰(zhàn)略思維。
（四）對團隊的影響不同：
傳統(tǒng)CIO： 團隊氛圍保守，缺乏創(chuàng)新動力。
變革型CIO： 團隊氛圍開放，鼓勵創(chuàng)新，員工積極性高。
二、證明：
（一）變革型CIO的特征：
具備遠見卓識，能將IT戰(zhàn)略與企業(yè)目標緊密結(jié)合。
擅長數(shù)據(jù)分析，利用數(shù)據(jù)驅(qū)動決策。
具備優(yōu)秀的溝通能力，能與各方利益相關者有效溝通。
鼓勵創(chuàng)新，營造開放的企業(yè)文化。
關注員工發(fā)展，提升團隊能力。
三、傳統(tǒng)CIO轉(zhuǎn)型的建議：
拓展視野：關注行業(yè)發(fā)展趨勢，學習新技術。
加強溝通：與業(yè)務部門密切合作，了解業(yè)務需求。
培養(yǎng)創(chuàng)新文化：鼓勵團隊嘗試新事物，容錯。
提升數(shù)據(jù)分析能力：利用數(shù)據(jù)驅(qū)動決策。
加強領導力：成為變革的推動者。】
